商业模式建立中的三个智慧

2015-10-31 19:38 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

当生活方式决定了商业空间之后，如何建立商业模式以获得新的商业空间，就是接下来需要解决的问题。　　

　　思索这个问题最多的人是公司的老板。有人戏称大老板是玩人的，特大老板是搞政治的，小老板才是做生意的。这种割裂式的说法的确是戏言。事实是，真正具有领导力的老板都同时具有这三方面的能力，而建立创新性的商业模式也离不开这三个纬度的智慧。　　

　　“玩人”这个词当然不好听，但是我们可以把其理解为“用人”。建立和完善积极向上的组织团队。公司是人的组织，组织的好坏决定了公司拥有和实施创新性的商业模式的可能性。一家公司自身的开放性、包容性与合作性越好，公司就越是能够主动地创造出发展的机会，从而导致新的商业空间和创新性的商业模式出现。　　

　　这其中，老板在发现商业空间和商业模式建立的作用中相当关键。但奇怪的是无论古今有许多老板并不业务精通。这其中的缘由之一在于他们所站的全局高度，及由此产生的敏锐的判断力和观察力。第二就是会识人、会用人。通过自己的人格魅力，不断发现人才，擅长获取同事们的尊重与信任，使他们能够充分发挥自己的能力。第三，是会做减法。人总有长项，但是有的人可能就是不能与组织文化相融，甚至产生更大的混乱，这个时候只能做减法。古时，孔明挥泪斩马稷，分清大小，果断坚决，维护了良好的组织氛围；而刘备论武艺不如关羽、张飞，论谋略不如孔明，单凭会用人，就得了天下。　　

　　“搞政治”，也不好听。但其内涵可以理解为，在公司外部开拓一个和谐的发展空间；在公司内部建立和保持组织的生态系统。创造商业空间和创新的商业模式对社会而言，意味着公司的价值体现。这需要有对市场和社会的深刻认识和把握，以及基于沟通能力基础上的资源整合。否则，所谓商业模式只不过是抽屉里的几页打印纸。　

　　对于公司本身而言，为了保障商业模式的建立和落实，需要长期维护团队良好的组织氛围，不断完善组织机制的设计和建设，使得组织尽可能地持续高效。一家公司为了适应新的商业模式，必然会做出调整，甚至是局部的牺牲。面对这一切，并不是所有组织成员都能适应的。此时的老板，只能学会根据事物的不同发展阶段，去抓重点，去变通和取舍。所谓“兵无常势，水无常形”。在联想购并IBM的PC之后，柳传志对爱将杨元庆千叮咛万嘱咐的是要学会“妥协”。　　

　　“做生意”，仔细想想也有贬义在内，似乎有蔑视规模小的弦外之音。从工业产业化的角度看，要讲规模，要讲资产，否则没有规模效应，成本就下不来。但是在数字化个性化的时代，公司规模小，并不是什么缺点。却往往意味着更好的商业模式，投入少产出却很高。与工业巨头相比，Google没有多少固定资产，却让股东们赚了盆满钵溢。　　

　　现代经营思想体现的是“价值经营”，不仅要关注销售额的增长，更为关键的是在细分的“蓝海”中独占鳌头，最大限度地以少的固定资产投入，赚取利润和现金流。然而，也有很多公司貌似在做大买卖，以投资并购为手段开展大举扩张行动，投资回报率却难以保障，投入已经是旷日持久却不见盈利。东拼西凑的所谓资产加在一起可能意味着更好的概念，但并不一定意味着更多的收益。