商业模式之“法”

 2000年以后，随着中国经济环境的异常活跃，大量竞争者进入了各个行业，而企业之争比的是综合实力。此时，企业必须拥有多种要素的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性。换句话说，此时能够持续成功的商业模式应该是上述模式的综合体。这些成功的企业“每样都好，多样联动”，这是进入了“法”的层面。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有11种，在此不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：

　　 内部资源能力+外部合作生态 典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”（如联合研发）。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。

　　 外部合作生态+价值创造 这一模式中，外部的合作使得资源配置的范围更广，企业资源的交换大大增加了价值创造的可能。如食品行业可以和网络游戏行业合作，在产品的可视界面中推广对方产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是精确地观察了消费者需求，将原有一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，为顾客创造了价值。

　　 价值创造+收益获取 这种模式强调创造各类价值，思考如何将客户对于每一项价值的体验变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化，让其能够被顾客直接感知，直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩余”的原理，即赚取消费者本来愿意支付、但由于终端产品的统一定价无法获得的“溢价”。这种玩法早就存在，最出名的莫过于 IBM为竞争PC市场，通过“象棋计划”推广了产品的模块化构型。消费者不用为整机出价，而是可以对每个部件（如CPU、内存条、显示屏）出价。

　　 内部资源能力+收益获取 这种模式的关键是，企业依靠内部资源能力建立一个优势明显的收益获取系统。企业的内部资源能力并没有转换为实体产品上的价值，而是转换为一种支付的便捷或安全。典型案例就是支付宝，其安全和便捷甚至改变了广大国人的消费模式。苹果下大力气解决了App Store的收益流转模式，各国的应用软件开发商都能迅速获得苹果的直接支付，不需要从运营商那里获取收益。再例如，若是要从节能产品为客户带来的成本节约中分成，企业就可以利用内部资源能力打造一种对于节能程度的精确计量体系。

　　 内部资源能力+价值创造 这一模式并不是什么新玩法，以此为蓝本的企业比比皆是，但真正做到的却是少之又少。不得不提到海底捞。在竞争异常激烈的餐饮行业，海底捞没有一味强调产品的口味，而是将产品的卖点放在了服务上，变成了一家卖餐饮的服务公司。通过“变 态式”的贴心服务，海底捞直击了消费者的需求—就餐是一种体验，吃到什么不是最重要的，感受到什么服务才是。而为了支撑这种“变 态式”的服务，海底捞在内部营造了一种亲和与感恩的文化，而这正是其价值创造的根基。

　　 外部合作生态+收益获取 这种模式一方面是将盈利点增多，以点取胜，另一方面是对于获利的交叉支付比较公平。当一个合作生产的终端产品可以被拆分成小模块时，生产要素变现的机会就大大增加，但悖论往往在于平台的公平性。在同一个平台上，某个企业可能会使用公共资源获利；因为存在生态上的竞争关系，两个企业的行为可能存在利益冲突????处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如，在智能手机行业，运营商就提出希望苹果等系统提供商为终端用户支付使用网络的费用。有时，一个和谐平台本身就是一种持续的商业模式。此时需要一个“舵手企业”充当平台的整合和裁判者，进行二次分配的调节，这样平台的公平性才能保持。