商业模式之“术”

对于这四大要素，大多企业是“每样都有，样样不精”。这些企业的生存甚至壮大依靠的是机遇而不是商业模式，甚至都不能算是战略。上个世纪90年代，很多企业大而全，企业之争比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，甚至不需要要素的联动就能无往不利。因此，那时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。

　　 有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，众多时髦观点都是以此为线索的。这些观点主张的商业模式无外乎以下四种：

　　 内部资源能力模式 为企业吸纳优质资源（资本、核心团队及无形资产等等），对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。

　　 外部合作生态模式 企业与合作伙伴形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，终端产品自然就具有优势。典型的模式是改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的市场，经济环境是短缺经济，只要生产出产品就有销路。结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。

　　 价值创造模式 企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成“黏性”，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的既有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。

　　 收益获取模式 这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从直接的产品出 售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费。例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成；或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付”。例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的 “黏性客户”向第三方出 售。