EMBA总裁班：华为超越小米的三种经营战略！

2020-03-13 14:53 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

“供给侧”是我国经济进入新常态后的重要起点，“供给侧”领导是企业未来取胜的重要保证。从华为移动与小米移动的竞争来看，华为在市场营销方面的“供给侧”领导与小米在市场营销方面的“需求侧”领导已经逐渐分离。这也是华为在全球向苹果和三星施压的基本力量来源。

要实现“供给侧”领导的有效突破，中国企业需要共同努力，调整企业领导的发展重点，优化资源配置，倾斜努力、倾斜发展。这些度量可以包括：

一、选择优秀资源到“供给侧”岗位

企业中总有一些优秀的领导者或具有较强可塑性的高潜力人才，将其植入“供给侧”关键岗位，可以快速实现领导力的时空转换。需要指出的是，这种做法不能简单地照搬以往的“轮岗”方式，因为短期轮岗不能实现目标能力的培养和深化，所以中长期“在岗”会更加有效。

二、在人员招聘中把握“红色专业”的原则

企业在计划和实施“供方”人员招聘时，可以按一定比例要求录用人员“红色专业”：专业，领导潜力大。

一开始，企业可以建立一些基本的能力标准，积累经验，在实践中不断提高。我们也可以借助第三方的能力和经验迈出第一步。

三、建立健全“供方”领导发展体系

从薪酬的角度出发，许多企业提出了“研发有效性”的新概念，目的是从薪酬设计的角度更好地激励研发人员，就像创造“销售效率”。事实上，这一理念对研发创新型人才的激励是有限的，因为它只停留在“激励”的层面，并没有真正让这些精英从人性的角度看到不同职业的可能。建立和完善供给侧领导发展体系，是为供给侧提供有针对性的职业发展体系。这个系统可以包括：

1）双渠道职业：为两组有兴趣专注于研发的人提供不同的发展渠道设计，创新者和促进创新成果在组织内的有效推广应用

2）提供持续的领导力发展项目：专注于具体的研发和创新工作，组织学习与实践高度融合的领导力发展项目，实现“边干边学”，通过“供给侧”和“需求侧”的跨渠道发展，形成“供给侧”领导力发展的动态“管道”：有效发挥“供给侧”领导力还有赖于对“需求侧”的洞察和把握。因此，“供给方”的领导不应偏袒于某一个角落，而应成为与“需求方”领导相同的企业地方领导。