《薪酬绩效全流程揭秘》下

经常会有这么一个问题，许多人会问：（这是一家制造企业的案例），他说冯老师你看我们现在的问题是什么呢？比方说我们是送货，我们考的这个配送部门叫配送的及时，如果他没有完成怎么办呢？那我们肯定是先问配送，结果配送它自己会有说法，配送部门说这个跟我没关系，这个不应该罚，应该找生产的部门，他那个货物都没生产出来，所以跟我有什么关系；所以我们又去找生产部门，生产部门说这跟我没关系，说我需要的原材料采购部门没给采购出来，他不给我采购，我当然生产不出来；那我们又去找采购，那采购部门说了，这个跟我也没关系，我们要付款，那财务部门不给付款；所以我们又去找财务，那财务说了这跟我也没关系，我才付款，申请单早放在您桌上您就是不签字，所以最后这事不了了之，不知道该罚谁了。那这种考核指标到底怎么办、怎么处理就是按照我刚才给大家PPT大家去把它分解。

比方说，首先我们分解成三个大的指标，一个叫配送及时，这个考物流；一个叫生产及时，我们考生产；还有一个叫采购及时，我们考采购。但是我们要想采购及时，我们还要有三个支撑指标：第一个叫资金支付的合理，这个是要考财务，所以我们考资金计划合理；第二个我们要考采购的质量，比方说我们的考核指标让这个考采购，我们的考核指标就是物料的合格率、供应商的绩效管理，长短期的都有了还要考采购周期；生产计划的变更这个我们要考计划，就变更的及时，还要考产品质量（产品质量就是制造质量合格率）；还要考工艺，工艺就是研发工艺的稳定性；还要考工人，工人这个就是HR，HR我们要考到岗率，我们还要考培训时长；那配送的及时我们就要考运输时间和运输的安全。所以大家就会发现我们一个指标把它分解成了十几个指标，每个人都背自己的小指标就好了，所以您看从公司层面来说如果这些所有的指标都完成得合理，每个人都把自己的指标完成了，我们才能保障配送的及时，要不然配送这块肯定是有问题的。

这就是第三种方式，叫基于工作流程的横向分割。

最后我们看一下绩效结果和薪酬的应用。也就是说我们绩效结果跟薪酬到底怎么结合？影响哪些因素呢？一般是影响三方面因素：第一个我们影响的是当月的绩效工资，也就是说我们当月的绩效工资取决于我们的绩效考核成绩。比方说我们给定的绩效工资是5000块钱，如果它的绩效考核成绩是100分那正好它当月的绩效工资就是5000，如果是120那我们就可以拿6000，如果说他只完成了80分那他就只能拿4000，这就是当月的绩效工资。

对薪酬影响的第二个应用就是年终奖的发放，也就是说年终奖应该拿多少钱，这个也取决于绩效的考核成绩。比方说到年底我们有的人干得好，有的人干的不好，那这个干得好干得不好其实看的就是我们的绩效，您的绩效成绩高那您年终奖拿的就多；如果您的绩效成绩不好，那您的年终奖拿着就少。这个我们提前定好我们的年终奖的发放方式、分配的原则最后计算结果就好了。

绩效结果跟薪酬的结合的最后一个结果第三个要影响因素就是影响他第二年工资的涨跌，影响他第二年工资的。到底应该涨还是跌或者不涨，这个也是我们提前根据我们公司的实际情况定好，什么样的人涨工资？什么样的人降工资？什么样的人不涨也不降？有多大比例涨，涨多少？这些都是在我们的薪酬管理制度里边和绩效考核制度里边提前订好了的，提前订好了那我们就按照这种标准去操作就好了这个就是我们做薪酬和绩效的一个标准流程。

当然薪酬是薪酬，绩效是绩效，一般情况下他们俩不是一个东西，但是我们要做薪酬的时候一定离不开绩效，我们要做绩效的时候也离不开薪酬，这两个一定是结合起来一起做，效果才会更好。

薪酬没那么难，按照薪酬设计“6+1”的方式去做我们一定能成功；绩效也没那么难，按照我们量化绩效3乘3的原则去做也一定可以成功。好了时间关系，那我们今天的课程就到这里。下面的时间就是我们答疑的时间，如果大家有什么问题，可以把您的问题抛上来，然后我会一一地解答好，今天的课程就先到这里，谢谢大家。

老师学员问题互动

问：我们是一家三线城市的房地产开发企业，我们付薪理念应该是哪种？岗位、能力、业绩还是市场？

答：这个可能大家有一些误区，有人说把这个岗位能力业绩和市场是分开的，其实冯老师认为这四个方面都必须考虑，不是分开的。比方说市场我们要不要考虑？必须要考虑市场！如果市场人家给1万，您非要给5000，您肯定招不来人，市场如果给一万，您非要给两万，那我们其不成了冤大头了吗！那岗位用不用考虑呢？肯定也得考虑！人力资源副总和一个前台，他俩的岗位不同，拿着钱一样不一样，肯定不一样。即使这俩人都是一个业务员，但一个能力强，一个能力弱，我们应不应该一样呢？业绩也一样，我们都得考虑，所以大家一定记住这四方面，这4P、3P 1M是结合起来考虑的，不是说分开的。

问：商业地产招商条线基本工资和佣金薪酬比例如何划分合适？

答：第二个问题商业地产招商条线基本工资和佣金薪酬比例如何划分比较合适。这里边有一个问题，商业地产我正好有许多课学员都是商业地产的，这里边其实这个基本工资和佣金薪酬的比例，不应该提前订好比例，为什么呀？员工其实看的是什么呢？看的是我们最后能拿多少钱，而拿多少钱更多的是企业自己的能力，所以我们把工资总额定好了就可以。就是这个员工的工资总收入定好了，然后参照市场去定我们的基本工资，把基本工资定完了以后，剩下的就是我们变动收入，那再根据变动收入来倒推回我们的提成比例，所以我们应该是这么算的。所以基本工资和佣金薪酬的比例没有一个固定的关系，各家公司的情况不一样，所以我们的条件也不一样，所以这个比例每家公司肯定是不一样的。如果你们各家公司定的比例一样，我觉得倒错了。比方说您跟人家万达比，那是什么样子的？人家万达的招商肯定比我们容易，我们如果是个三线地产房地产商，您参考万达的那个比例，您觉着行吗？肯定不行，累死我们也卖不好。

问：自下而上的提取绩效指标怎么保证跟公司战略相一致呢

答：第三个问题是自下而上的提取绩效指标怎么保证跟公司战略相一致？这个问题问到点子上了，也就是说要自下而上的提取指标不能保证跟公司战略相一致，而跟公司战略相一致的一定是自上而下的基于战略的分解，那为什么还要自下而上来提取呢？也就是说我们基于战略的自上而下的分解，这个作为首要的，如果不行的话，我们在用自下而上的作为补充。一定记住，自下而上的作为补充不是重点，自上而下才是重点。

问：请问宽带薪酬和窄带薪酬分别适用的企业类型？

答：请问宽带薪酬和窄带薪酬分别适用的企业类型？现在据基本上很少有企业用窄带薪酬了，基本上都是用宽带薪酬，绝大多数企业都用宽带薪酬。那有人说：制造企业是不是应该用窄带薪酬？我觉得普通员工，也就是说员工层面你用窄带薪酬还是可以的，也就是说操作工人他更多的是记件、计时制所以也谈不上窄带不窄带，但是管理人员、职能部门的这些人，那一定是适合宽带薪酬的，所以现在记住了，绝大多数企业都应该用宽带薪酬。

问：国企薪酬如何与市场接轨，能分享一下吗老师?

答：有同学问了说这个国企薪酬如何跟市场接轨，能分享一下吗？这个冯老师给国企做的咨询项目是最多的，包括今天也是在青岛给中建来讲课，国企的薪酬基本上跟市场接轨比较难，为什么呢？国企的工资总额是受限的，国资委给定死了，所以你要想完全跟市场接轨，你会发现你大多数情况下是没钱的，人家市场上要给一万，我们只有6000块钱，怎么办呢？所以不可能完全跟市场接轨，只能部分接轨，那部分接轨怎么做？对于国企来说，就是把有限的资源用到合适的地方，就把好钢用到刀刃上。也就是说哪些是我们的核心岗位，哪些是我们应该留下来的员工，哪些是应该我们重点激励的员工，把这些钱给他们，让他们尽量去跟市场接轨，或者说不能百分之百接轨，至少大部分接轨，而有一些不重要的岗位可以稍微的跟市场差得远一点也没关系，只能这这么做。

问：薪酬级差多少为合适？

答：罗敏同学问薪酬级差多少为合适？每次讲课都有同学问这个，冯老师在课上会告诉大家这个叫做艺术，也没有标准。有的老师可能会告诉你10%或者20%，但是你想想就知道了，比方说一级是前台，二级是文员，他们俩我觉得差10%，差20%都行。八级是副总，九级是总经理，您觉着大概是多少合适，是不是差异会比较大，所以这个是没规律。

问：冯老师，房地产企业的绩效考核是个难点，主要是关键指标难以量化、不确定因素影响较大，请老师分享一下房企较为成功绩效考核方案的关键点和落地实施的注意事项.

答：这个学员问冯老师房地产企业的绩效考核是个难点，主要是关键指标难以量化，不确定因素影响较大。请老师分享一下房企较为成功绩效考核方案的关键点和落地实施的注意事项。其实不仅房企所有的行业绩效考核都难，主要的就是指标不好量化，这个确实是没问题！不确定因素影响较大，这两个都是对的。那所有的企业我们做绩效呢一定要做到尽量的量化。所以冯老师的这个量化绩效三乘三就是教大家把任何指标都做量化的，或者说我们至少把绝大多数指标都做量化。当然怎么给他定量这是个技巧，好多指标其实都是可以量化的。比方说我们人力资源部或者职能部门经常要写报告，那写报告就是要完成我们的量化方法，比方说从时间维度，那就是几月几号之前提交，这里边可能有一个东西，就说它提交是交了，它不合格，这算不算完成？我们给定的指标就是几月几号要完成这个报告，那他是提交了，那这个提交了就算完成吗？还是怎么样才算完成？所以我们要对完成这件事做定义，也就是说要定量化。这个怎么量化呢？您可以最简单的提交就算完成，当然了，有可能他给你提交的风马牛不相及这种也有问题，我们一般的会用另外一种标准来给它量化，比方说大多数企业我们提交的报告最后都要有领导审批。比方说国企我们一般都是要总经办通过、总经理办公会通过、或者说董事会通过，所以我们对这项任务的完成就是总经办通过或者董事会通过，用这一些方法来给他量化。当然了量化的方法有许多，有大概11种，以后有时间我会给大家有问题会给大家一一地解答。

问：我们公司现有的薪资结构为：基本工资+工龄工资+岗位津贴+绩效工资+社保福利+年终奖金，不同层级比例和标准不同，请问老师，这样设置是否合理，如何保证现有薪资水平不变的情况下，通过优化薪酬结构起到激励员工的效果

答：这个同学问的是我们公司现有的薪资结构为：基本工资+工龄工资+岗位津贴+绩效工资+社保福利+年终奖金，不同层级比例和标准不同，请问老师，这样设置是否合理？相当合理。如何保证现有薪资水平不变的情况下，通过优化薪酬结构起到激励员工的效果？ 我们直接回答第二个，第一个我刚才回答了就是合理，相当合理。第二个就是如何保证现有的薪资水平不变的情况下，通过优化薪酬结构起到激励员工的效果！那我们的工资其实也是分固定工资和变动工资，那固定工资的作用是什么？保障！变动工资的作用是什么？激励！所以既然您要起到激励的效果，我们应该怎么办？把变动收入的比例提高，固定收入的比例降低，这就是最好的方式。比方说同样是一万块钱，你们之前是8000的固定加2000的浮动，那我们是不是能给它调成6000的固定加4000的浮动？这样子我们所有的我们这个工资总额没变，还是一万块钱，但是浮动的这部分比例提高了，员工的积极性是不是就提升上来了，就是通过增大变动的比例问题，我们来给增加员工的积极性。

问：在公司推行绩效考核的过程中发现，如果进行强制分布就会出现轮流坐庄的情况，如果不强制分布就会出现全体员工分数都很高，请问老师是考核指标的问题还是考核方法的问题，如何解决望冯老师解答下？

答：北京万达置业王先生他的问题是：在公司推行绩效考核的过程中发现如果进行强制分布，就会出现轮流坐庄的情况；如果不强制分布，就会出现全体员工分数都很高，请问老师是考核指标的问题还是考核方法的问题？如何解决？这也是个实操的问题，也就是说你不强制分布肯定是大家的分数都很高，所以必须强制分布这是冯老师的答案，必须强制分布。那问题来了强制分布就会出现轮流坐庄的情况，所以我们就考虑怎么做。强制分布不是适合所有的部门，有一些部门不适合强制分布的，比方说人数特少的部门，你们公司这个部门一共就仨人，你还让他强制分布，你这不是逼着他轮流坐庄吗？还有一些部门不适合，比方说业绩基本上一样的，大家本来业绩没什么差异，你非要让他强制分布，我觉得这也有问题。所以强制分布有五种情况不适合，大家要把这些给去掉，那去掉完了以后剩下的是适合的，我们就强制分布就好了。比方说这个部门有20个人，您给他定强制分布，这个部门经理还会轮流坐庄吗？我觉得不会，如果他还轮流坐庄，我觉得你就应该换部门经理了。

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