《薪酬绩效全流程揭秘》上

大家晚上好，从现在开始我们正式开始我们的课程！今天我们要跟大家分享的题目是：《薪酬和绩效管理》

薪酬和绩效管理是我们人力资源管理里边最难的两个部分：一个是怎么给员工定心，另外一个是定了心怎么发钱，这两个是所有的人力资源管理里头最难的，其实我们只要把这两个做好了，我们许多事情就迎刃而解了。刚才主持人把薪酬绩效的这个课件发给大家，大家可以按照那个课件，一边看着课件一边听我来讲，我严格的按照这顺序来讲。

我们先说一下薪酬：薪酬许多人都觉得比较复杂，说这个薪酬不想动或者不敢动，说一动就怕这个员工不满意。其实薪酬设计很简单，我们要想让薪酬合理，只要记住两句话就好了：第一句话我们叫内部公平，第二句话叫做外部公平。也就是说如果我们公司的薪酬能做到内部公平和外部公平，我们公司的薪酬一定是合理的。

那什么叫内部公平？内部公平包括三个方面：第一个叫为岗位的付薪，也就是说不同的岗位，我们给的钱是不一样的；第二个就叫个人的付薪，也就是即使岗位一样，但是个人的能力资历阅历不一样，我们给的钱也不一样；第三个叫做为业绩的付薪，也就是说即使两个岗位一模一样，个人的能力资历阅历也一模一样，但是两个人为公司做的贡献不一样，所以我们给的钱也不一样，这合起来就叫内部公平。外部公平就是基于外部市场人家给多少钱，我们要看看我们合理的给多少钱。这两个合起来叫内部公平和外部公平，也有人叫他3P 1M也有人叫4P都是一个道理。

薪酬体系我总结了一下，如果我们公司的薪酬体系有问题，大概会存在这么五个方面的：

第一个叫没有激励作用也没有约束效果。也就是说对员工该有的激励没有，对员工把该有的约束也没有。

第二个叫该高的不高该低的不低。也就是同样两个人比方说一个可能给他高了，一个可能给的低了，我们应该有一个合理的就可以。如果这两个都做不好，就会出现第三个问题

第三个问题也就是有本事的不愿来，没本事的不想走。许多企业都会存在这种情况，也就说想招一个有本事的来吧招不来，我们公司那些不想要的，那些没本事的踹都踹不走。

第四个问题叫新老员工薪酬错位的问题。什么叫新老员工薪酬错位？我就想问大家同样能力和资历各方面条件一模一样的一个新员工和一个老员工，我们公司给的钱应该是新员工高还是老员工高？大家都知道应该是老员工给的高，但实际上你们给的是新员工高还是老员工高？好多同学就会说了，那个新员工给的高，这就叫知行不合一。我们明明知道应该给老员工高，但为什么您一做起来就给新员工高了？两个原因：第一个我们公司的钱比市场上给的钱少，所以慢慢的就得招给人家高工资。第二个我们公司没有人才储备，要高薪挖人，所以我们公司的工资新员工的工资就比我们的老员工的工资高了。那如果出现新老员工薪酬错位的情况，老员工会不会知道呢？早晚有一天他会知道，如果老员工知道了，他会怎么想？他会怎么做？那很可能他就会离职了，他离职去哪了呢，去了对门，去了我们竞争对手那里当一个新员工去了，所以你会发现，其实结果就是我们公司从对门挖了一个老员工到我们公司当了新员工，我们公司的老员工到了对门当了新员工，所有人的工资都涨上去了，然后这个世界就安静了。所以如果公司出现了新老员工薪酬错位的问题，只有一种方法解决，也就是把老员工的工资涨上去，只有这一种方法没有其他的方法。

第五个问题叫年底奖金发放的问题。年底的奖金发放这也是一个问题，比方说许多公司到了年底不知道该不该发奖金？你说不发吧，员工有怨言，说老板抠；你要说发吧，怎么发？怎么让员工满意这里又牵涉了一个公平性，到底怎么发这也是问题。

 

怎么解决薪酬的问题呢？就是通过薪酬设计“6+1”，这“6+1”个步骤来解决我们公司的薪酬问题。

第一个首先是制定我们的薪酬策略，也就是用什么样的钱招聘什么样的人。

第二个叫岗位价值评估，通过岗位价值评估的方式解决我们的内部公平性。

第三步我们叫市场薪酬调查，通过市场薪酬调查解决我们外部公平性。

第四步叫薪资的分级定薪，也就是说我们公司的薪酬分几级？每级定多少钱。

第五步设计薪酬结构，简单的说就固定收入跟浮动收入比例多少。

第六个设计管理制度，就是奖金怎么发？员工怎么晋升。

最后一个是员工的薪酬入级，然后员工应该拿多少钱，这个我们也应该确定好的。

 

经常会有同学问我说冯老师那我们公司的薪酬总额到底跟收入、利润应该是个什么关系呢？这里边我告诉大家没关系，为什么没关系？因为工资基本上是机灵的，因为我们要参考外部市场，而收入和利润每一家公司是不一样的，所以没关系。给大家这个PPT里头大家也看到了，这是我给一家企业做咨询项目他的一个实际的一个情况。它下边有四家子公司，这四家子公司的收入和利润的比例问题，看到这个大家就会发现，真的真的没关系，其实一说大家就明白了。

比方说我们公司的收入或者利润翻了一倍，大家的工资总额大家的工资是不是就可以翻一倍呢？肯定不会！那比方说我们公司的利润今年亏损了，那员工是不是干了一年，我们还得倒贴公司钱呢？肯定也不会。所以工资总额和利润和收入基本上没有关系！那怎么样定性呢？最简单的一个道理就是你能招来人，能招来合理的人就可以了，也就是市场上人家给多少钱，你给的差不多的。

 

第二步：薪酬设计6+1的第二步叫岗位价值评估。也就是说评估每个岗位他大概是个什么样的价值，给他做一个排序。它的具体步骤大概是这么五步：第一个我们叫设计和选择岗位价值评估模型，选择一个合理的模型，然后第二步就成立评估小组，哪些人来评估一般的冯老师的建议两类人，哪两类人呢？第一类人部门经理以上的所有人；第二类人刺儿头让他们来；第三步我们叫选择标准岗位，因为我们评估不可能把所有的岗位都评估，所以我们必须要选择标准岗位；第四步岗位价值评估数据的应用；最后一个反馈调整，也就是评估的结果对参加评估的人现场公布，这就是第二步。

 

第三步：薪酬设计6+1的第三个步骤我们叫做市场薪酬调查。也是要调查市场上的薪酬数据，他们给多少钱。在市场薪酬调查的时候，这里边有调查三类企业：第一个是竞争对手，竞争对手是必须要调查的；第二类尽管不是竞争对手，但是我们的员工的使用上有竞争关系，这一个也是要调查的；第三类本地区雇员数量大致相同规模的企业，这个也是可以的。那总的来说就是原则：第一个去哪儿了，我们流失的员工去哪儿了！第二个从哪来，我们招聘的员工从哪来！把握好这两个原则就好了。

 

 

市场薪酬调查它的流程大概是这么五部：第一步确定关键岗位，也就是说我们要找到关键岗位，因为我们不可能把所有的岗位都去调查，所以我们必须要确定我们的关键岗位；第二步要确定调查区域，也就是说您在哪招聘，您就在哪儿去调查就好了；第三步叫确定调查渠道，通过什么样的方式通过什么渠道来调查；第四步信息收集归纳；最后一个形成一个薪酬报告提交给老板就可以了。

 

薪资的分级定薪第四步：薪酬设计6+1的第四步薪资的分级定薪。我们就是分几级，定多少钱，这是第四步。给大家的PPT上写着呢，这是我曾经给一家公司设计的薪酬体系，最后我们就是画成这样一张图就好了。比方说这个我们一共给分了八个职等，每个职等里边又给设了九个星级，它的带宽是百分之百，第五级就是一个终位置。我们要画出这样的图，以后公司所有的员工都在这个薪酬体系里头，按照这个薪酬体系去晋升、去涨工资，这样子我们就有规则可循了。

 

第五步我们叫设计薪酬结构。也就是说固定收入跟变动服务、变动收入的比例问题。固定收入主要是指固定工资、包括津贴、福利。那变动收入主要包括四个方面：第一个绩效工资，也就是说这个取决于个人的业绩，个人业绩好绩效工资就高，个人业绩不好绩效工资就低；第二个叫奖金，奖金这个更取决于公司的业绩，公司业绩好奖金就多，公司业绩不好奖金就少；第三个叫专项激励，也就是说我们公司的文化提倡什么样子的我们就定什么样的激励；第四个叫长期激励，主要是股权和期权。

 

这里边经常会有人问我：冯老师这个固浮比到底多少合适？冯老师会回答这个叫做艺术。为什么没有一个固定的比例，我们有三个原则可以参考：第一个原则业务人员固定收入的比例要低，职能部门固定收入的比例要高；第二个原则高管和基层，高管固定收入的比例要低，基层固定收入的比例要高；第三个原则要考虑我们企业的现状，也就我们企业的承受能力。

这里给大家讲一个概念叫全面薪酬。什么叫全面薪酬？也就是说员工是否到我们公司来，看的不仅仅是拿到多少钱，更多的取决于前面薪酬。全面薪酬就不仅仅是钱的这一部分，还有其他的东西，比方说我们公司是否有发展空间，是否能学到东西，这个员工是否离家近，包括我们公司是否有知名度，这些都属于全面薪酬。

 

第六步：薪酬设计6+1的第六个步骤我们叫管理制度的设计。管理制度也就是说我们公司的员工应该怎么涨工资、年终奖怎么构成、薪酬怎么构成都在这里边列出来。包括怎么涨工资、怎么降工资这些都应该有，包括怎么保密。

这里边有一个东西给大家讲一下：这个叫工资特区。也就是说如果我们公司的薪酬体系吼不住的就放到工资特区里，这就是工资特区的作用。当然了既然是特区，所以一定是绝大多数人都在薪酬体系里，个别的人在工资特区里，您不能说公司90%的人都在工资特区里，这就不对了。

 

薪酬设计6+1的最后一个步骤也就是那个“1”就是员工的入级。我们做完薪酬体系员工的入级具体到每个人拿多少钱，这个也很关键；到底他应该入一级还是入五级还是入九级，还有说我们抓阄？这个冯老师简单的给大家一个小工具、一个小模型，也就是说我们通过三个维度来给员工来计算他的得分：第一个叫同等职位的任职年限，这个看的是考核员工的他的经验；第二个叫同等职位的绩效，这个看的是这个员工的业绩；第三个知识、技能、水平和任职资格的比较，那这个看的是能力。我们按照这种工具把每一个人都给他计算一个得分，但是他入几级这里边有学问，比方说我们现在这个人算出一个3.4分，那我们应该入3.5，还是入3呢？好多人说了入3.5，为什么呀，就高；那另外一个人3.1，3.1入几级？有人说那入三，就低；那如果3.25呢怎么入？其实三种方法都是合理的，就高、就低和就近都没问题，关键是我们在做的时候提前选择一个方法，这个就叫公平。公平分两种：一种叫程序公平，一种叫结果公平。

 

 

我们一般在做人力资源管理、在做企业管理我们强调的是程序公平，所以我们这样子就合理了。不能说跟您关系好，您就用就高，跟您关系不好就用就低，关系一般我们就用就近，这个就是不公平，所以我们在做的时候尽量的让大家都做到我们人对所有人都做到程序公平，所以我们要做到程序公平就可以了，这就是我们薪酬设计“6+1”。这“6+1”个步骤按照这个去操作，薪酬基本上就合理了。

那薪酬设计完了，接下来我们就要考虑另外一个问题，这里边有个绩效工资，所以我们绩效怎么？做绩效我们如果想做的合理，其实也很简单，绩效就包括三个基本的组成部分：第一个就是考核指标，我们考什么指标也就是我们的KPI；第二个指标的重要性，也就是说这个指标的权重是多少；第三个就是我们的目标值应该给定多少。所以我们就是把这三个给填满就好了，当然了说起来容易做起来难呀！这三个怎么订呢？就出来三个问题：第一个问题，我们这考核指标您从哪来的，您怎么定出来的？好多人拍脑门拍出来的，那肯定是有问题；那第二个问题目标值怎么定？定多少合理？参考因素是什么？怎么定？第三个考核者和被考核者对考核的结果有异议怎么办？比方说您给这个员工年底一年的任务定了1000万，结果他到年底他完成了两千万，那你应该给人家打多少分？打100、120还是200分，这就是有异议，怎么办？所以绩效考核不是大家想象的那么简单，稍微有一点难。

 

刚才给大家讲的这个绩效合同的三部分构成，那这就是3乘3的第一个三，那还有第二个三是什么？有三个层面的指标：这个包括公司层面的绩效考核指标和部门层面的绩效考核指标以及员工层面的绩效考核指标。这里边好多同学就会问我说：冯老师这考核指标到底多少个合适？不同层面的一定是不一样的，一般我建议员工层面的大概5到8个就算合理，部门层面的8到15个，而公司层面是12到25个，大概这么三个层面，他的考核指标数量是不一样的。好了，那么我们说一下这个绩效考核指标从哪来，这就是刚才这个3×3都给大家讲完了。3×3一个是公司层面的、部门层面的和员工层面的，这是一个三；第二个3就是绩效合同的三部分内容。

那接下来我们就讲一下这些指标从哪来，怎么提取这些指标才算更合理。提取指标大概有三种方式：第一个我们叫基于战略的自上而下的分解，根据我们公司战略自上而来。

这里我给大家举一个例子，就是毛泽东选集里边的有一篇文章，我把这个文章编成了一个小案例，然后分享给大家。比方说毛主席在解放前就给自己定了一个小任务、小目标叫“五年内打倒国民党反动派”。这个五年是从什么时候开始算呀，从46年开始算。46年、47年、48年、49年、50年，所以50年要打倒国民党反动派，这就是我们的公司战略。那公司战略定完了以后，好多人不明白什么叫打倒国民党反动派，比方问我们怎么样才算打倒国民党反动派，我们不知道不清楚，所以我们继续要提取我们的战略指标。提取战略指标提取了两个：第一个我们叫消灭500个旅。毛主席有句话叫做“枪杆子里出政权”，既然枪杆子里出政权，所以我们要消灭敌人500个旅这个是业务部门的事情。那第二个我们叫消灭500万军队，这个就是人力资源部的事情。这两个定完了，我们每个部门做什么事，我们就明确了。

那消灭500个旅就是五年的目标，所以我们要把它分解。这个分解有两次的分解：第一个叫纵向的分解，纵向的分解也就是时间维度的分解，所以分解到1948年我们是要歼敌115个旅，这就是1948年的年度指标，年度指标要分给老总或者说营销副总。那营销副总或者老总他一个人不可能完成的，它再有本事一个人完不成，所以它要继续把这个指标分解给其他的各个部门。当时我们解放军有四大野战部、四个部门，所以每个部门都背自己的任务。所以第二次的分解我们叫横向的分解，也就是比方说华东野战军要歼敌40个旅，中原野战军歼敌14个旅，我们四大野战军都被自己的任务横向分解，就完成了。做到这里基本上就算可以了，但是如果想做的好，那我们要更细致的给他们一个工作策略的一个指引。

比方说华东野战军要攻占济南、皖北、苏北，中原野战军攻占鄂、豫、皖，所以我们现在反过来看华东野战军只要攻占了济南、皖北、苏北他就能完成歼敌40个旅的任务；中原野战军攻占了鄂、豫、皖他就能完成歼敌14个旅的任务；四大野战军都完成自己的年度任务，1948年歼敌115个旅的任务就完成了；46年、47年、48年、49年、50年都完成自己的任务，消灭500个旅的任务就完成了；所以我们消灭了敌人500个旅，五年内达到国民党反动派的任务就完成了，这就是基于战略的自上而下的分解。

第一种方法就是把我们公司的战略层层分解，当然这个稍微有点难，但是我觉得各位老总如果经常思考我们公司的战略，经常思考我们公司的策略应该怎么打，我觉得这个应该不难，我们是慢慢的应该想明白的。

 

第二种方法叫基于岗位职责自下而上的提炼。比如根据我们公司的岗位职责提取出员工的绩效考核指标，然后把员工的绩效考核指标汇总起来，就是部门的绩效考核指标。当然部门的绩效考核指标还有另外一个来源，就是部门的职责。当然了把部门的职责汇总起来，就是我们整个公司的绩效考核指标，这个就是自下而上的叫基于岗位职责自下而上的提炼绩效指标的提取。

 

还有第三种方式叫做基于工作流程的横向分割。也就是说要根据我们公司的工作流程把它分割成若干段，每个人只负责自己那一段的绩效考核指标。

（注：未完请阅读下）

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