经营战略模式再造之成本管理

2017-10-16 16:29 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

之所以叫成本管理系统，是因为成本管理涉及到房地产企业从拿地开始一直到最终结算包括整个的税务，所以整个里面会涉及到一个企业一个项目经营管理的方方面面，所以我们称之为成本管理系统。一般很多企业对成本管理系统和成本管理存在观念上面的问题。

中小企业对成本管理的三个方面、三大症状：一是成本管理观念；二是成本管理整个系统的能力；三是执行成本管理的手段。

从观念上面讲一个项目成本的结构因为产品不同操盘模式、运营管理水平不同每家公司项目的成本结构也不大相同。

拿一个项目来说，一般建筑安装工程类费用大概能占到30%到40%左右；营销财务和管理费用大概占10%左右；然后其他直接成本大概4%；资本化的利息费用2%；净利润一般10%到15%；土地费用20%到30%左右。

对于一个项目来说，做成本管理首先搞清楚公司里面每个项目做下来它的成本结构当中有哪些成本是应该要节约的？哪些成本是应该要加大的？做成本管理系统是在调整整个公司成本的结构，通过成本结构调整对整个项目运作形成一个直接的影响。

成本管理是财务的事从观念上说不对。成本管理到底是谁的事？是财务部门的事？还是成本部门的事？对有些公司来说是财务部门的事，那么财务部门和房地产行业成本管理主要的问题在哪？从财务这个角度上来说，财务主要是核算，而核算大部分时间是在后期，是在事情发生之后作为事后的一个核算管理，而大多成本管理要做到事前。

如拿一块地总投资额是两个亿，那么这两个亿分别花在什么地方？要有一个事前的目标。通过事前目标让大家在整个投资过程中各个部分有自己的目标成本或责任成本，所以成本管理肯定不仅仅是财务部门的事。

第二个方面是成本管理也不应该仅仅是成本部门的事。成本部门首先是作为领导者或者说作为组织者，作为整个公司成本的整体把控者的角色的出现，所以从这个角度上讲成本管理不仅仅是控制建安成本。很多公司成本管理的人出自哪里？出自这个预决算，预决算这个人是可以的，预决算的人他可能对建安这部分成本是比较清楚的，但是对整个公司的全成本，整个项目投资下来成本到底该如何使用在公司里面？如果成本部门的人不能从全成本的角度上来考虑，那么某一个项目投资下去以后，所有的投资额到底该按什么样的比例把钱花在什么地方，在公司里面几乎上是没有人管的。如果这个事仅仅是老板来管，那么钱到底花到什么份上了？哪一部分钱花多了？哪一部分钱花少了？哪一部分钱应该多？哪一部分钱应该少？都会变成老板自己的事。从这个角度上讲老板没有那么多时间来直接管这些事，所以就需要预算部门从投资角度、全成本上来对整个成本管理进行控制，而不仅仅是建筑安装成本。

前面提到建筑安装的成本大概能占到整个项目投资额的30%到40%，那么30%、40%是大半的成本。成本管理部如果仅仅管建筑安装成本，那么最起码60%以上投资额是没有人来管的或者说管的非常不系统。

第三个方面对于成本管理比较大的错误观念。很多公司里面一个项目在运作当中好的成本管理是能够预知整个项目是不是会出问题？主体上面会出问题还是安装、电气部分会出问题？包括绿化上面以后的效果以后是什么样的。一个好的成本管理的人员能够通过整个项目的“成本指标分配”整个项目的“规划角度”就能知道项目以后会出什么问题。为什么呢？因为他知道什么地方的钱要花到什么份上，如果该花的钱没花进去，而这个标已经招完了，合同也签完了，那么未来一定会导致对方偷工减料，如果对方不偷工减料他就没有利润可赚，所以从这个角度上讲把钱花到合理的地方花到合适的程度是成本管理在前期前置的管理步骤。前置管理步骤不足会对整个项目后期运作造成直接的影响，从这个角度上来讲公司的成本管理类似于一个公司的大管家，这个大管家正常是管内部的所有支出，而所有的支出很多人说是财务部门在管，但对于项目开发来说它很大一部分程度上涉及到很多成本，很多是建筑专业方面的，这个是做财务核算管不了的事，所以成本管理首先要看公司里面有没有成本管理的部门。成本管理部门在投资时成本费用的支出、上面对整个项目的投资策略、一些合同的签订、在资金分配上的比例要有一定的建议权。然后成本管理的部门要搞清楚成本管理的目的到底是什么？成本管理做好与不好他的标准到底是什么？

如有些公司说成本管理目的就是省钱。如果仅从省钱的角度上讲就意味着有些东西会低价中标，那么最低价中标直接会导致未来在很多供应商的选择和项目的实施过程中会产生很多非预期的问题。因为它没有赚到钱，所以它得想方设法偷工减料从这里面把利润省出来，这是一种成本管理理念，觉得成本管理的目的是省钱。

如有些公司说成本管理的目的是利润最大化，那么利润最大化到底是毛利润还是净利润这又是另外一回事。如果要净利润最大化，那么净利润后面还有企业所得税的问题；如要把利润做最大，做到最大以后企业所得税能够正好够那一档，能够往上企业所得税的额度非常大的话还不如适当降低企业净利润，让企业所得税也能够适当的降低，而对整体资产收益或说股东权益角度上来说能够得到更多的收益。

举一个例子：如果说一千块钱的利润按1%收的税，那么一千到两千按2%收税，那么如果最终利润正好是一千零一呢？是不是要够到2%收税的档；如果是正好空到999那么是1%的档，所以成本管理要能够从系统的角度上让相关的部门一起来协作，让最终的股东权益能够最大化，这样的话会对公司产生一个更加积极的影响这是第二点。

有人说成本管理目的是利润最大化，这个是可以探讨的；成本管理的目的是为了省钱，这个更是可以探讨的，这是关于成本管理的理念。

成本管理希望的状态就是不该花的钱，一分钱也不要多花；该花的钱，一分钱也不能少，而且该花的钱一定要把它花出去。从这个角度上来讲首先要知道什么钱是该花的钱？什么钱是不该花的钱？哪些钱是能省的？哪些钱是不能省的？分两大块成本：一方面是属于刚性的；一部分呢是属于柔性的。

对于刚性的如土地建筑安装，配套费用、营销费用、资金利息、管理费用这些钱是必须要花的，这些钱不花都不行，所以对刚性成本一定会有支出的，这种支出产生结果对最终利润结果可能有比较大的影响，这种钱省不下来，所以对这部分支出要严控。

对于柔性的成本，如产品创新方面的，如何去做这部分成本让整个公司投资收益或让整个项目的运作更加的有利？产品创新方面柔性成本可大可小，创了或把钱花出去都行，不花注意也行。

然后是管理提升，包括人才培养。如果从项目建设的角度上讲，是一种对成本管理的一种想法或是对它一种思路；如果放在整个公司的战略层面上讲，战略性的成本按刚性和柔性分完了以后哪些成本是必须要严控支出的能少就少？如办公费用、人工的支出在很多公司里面都会把人才成本的支出作为一项成本；而有些公司会把它作为一个投资，那么这种理念是不同的。

成本管理到底做到什么份上做到什么程度才算整个成本管理工作做好了？？

在每家公司里不同的层级不同的角色之间公司应该要展开讨论，讨论最终的结果，大家一定要达成一致，否则老板可能开始希望把这个项目在规划设计的时候建成高档的，然后设计部门按高档的去设计最终按照最便宜的去采购，然后施工部门到中间只是照图施工。很多时候会发现决策不下来的时候或者说决策的速度非常慢的时候，往往是大家脑袋里面对成本管理要做到什么程度、以什么为基本、以什么为纲来对成本进行控制这方面想法不一致造成的。从上到下应该在这方面尽量的去统一观念，之后在做这些事情的时候哪一部分的成本要增加、材料要用好的、队伍要用好的、施工部的工艺要求要高的这个理念只要有就行了。很多公司要树立全过程的整个成本管理观念，在很多公司里面是没有这套管理系统的。对一些大点的公司，正常在一百之内的公司能够达到50亿以上的企业公司基本上都会有全成本的管理理念。

整个项目的全过程从前期拿地就开始对各种可研进行认真的测算，这种测算可能是有很多版本的方案，然后概念规划到整个规划设计的方案决定产品要做成什么样，那么会有什么样的目标成本还要进行相应的测算；一直到施工图出来，施工图出来以后正常情况下目标成本就已经确定了，这是前面对目标成本的测算阶段。对后面会有动态成本的管理阶段，从采购、招标到项目的施工、竣工做相应的这种结算，整个过程成本管理是参与到全过程里面的，很多公司前期拿地时候成本人员可能根本就不知道！

方案设计的时候成本人员可能会有参与，也有很多公司在概念规划和方案设计的时候也不参与，只是到施工图出来参与，然后决算部门才开始按施工图设计结果去测算整个项目要做多少目标成本，然后拿这个成本算出来的钱去做招标采购的拦标价。从这个角度上来讲一个项目在前面土地部分能够占到整个项目成本的30%甚至更多，这已经是一部分大钱。就是说有一百块钱，在前期拿地的时候已经花了30元，在花30元的时候如果还不知道这个产品未来大概要做成什么样，大概要花多少钱的时候，你没有对成本进行测算，很多公司是有的，这里说的有都是老板和拿地的几个人拍脑袋拍的，对整个测算是相当的粗略的，从概念到整个方案规划设计阶段、产品决策的阶段很多公司没有让成本部门进行认真的参与。

案例：以前见过比较典型的就是一个方案做了3到4年，地拿下来以后，光块地的方案做了十几版，而这十几版的过程中成本部门全部都没有参与，本身方案在决策的时候都会不断地反复，所以这个阶段他们认为成本别参与，这个方案还不知道定不定，其实成本部门就是决定这个产品的决策之一。在这个过程当中正常的方案出来正常的总成本，前面说前期土地30%就定完了，正常方案出来70%就定完了，然后到施工图出来80%左右就定了。后面的一部分是动态成本像签证、设计变更整个项目要花多少钱前面部分已经都定完了，后面再管的都是小钱，这是成本管理全过程的理念。

对全面的成本管理前面提到很多公司只做建安成本，正常的全面成本为什么要做？先把这个问题要先解决。房地产的市场受政策影响比较大，在整个房地产开发建设过程中尤其是到后期销售的环节，什么时候开盘会根据外部的市场随时对整个项目的售价进行调整。那么如何对售价进行调整？你的建安成本是多少？你里面的财务利息是多少？你里面所有财务利息包括你的税收，调的这个价格会对你的税收造成什么影响？然后不同的时间开盘，不同的去化速度，不同的定价方式会对你的利润造成什么影响？只有对整个项目投资的所有的钱、最终的利润包括税收部分，你的价格对它们影响是什么程度？只有掌握才能在最终定价的时候能够兼顾税收和财务成本和整个开发间接费用等等，包括各项期间费用的合理性都能有力的把握。

如1月份开盘跟3月份开盘跟5月份开盘成本是不一样的，因为财务利息不一样。首先财务利息会对最终定价造成什么样的影响？不同的价格最终对企业税收会造成什么影响？所以我们是需要进行全面的成本管理，就是要把所有发生的这种成本到我们的利润和税收的影响都要全部清楚，只有在这个基础上做出来的定价才是最合理的，而且只有在这个基础上，才能够对去化速度和价格之间的关系进行一个合理的调配。

如价格降了或者说在某一方面的促销手段费用进行局部的提高，那么对整个投资回收的速度包括回款、财务利息、资金、趴在帐面上利息的影响能对它进行整体的把握才可以说公司的成本管理是做到位了。对于能力方面很多中小企业的成本管理基本上都做不到，有些企业会有这种情况，在整个项目之前觉得这个项目做下来能赚一千万，结果到最后这项目赔了两百万。

如给政府造一条路，最开始拿项目之前，觉得能赚一千万，结果到最终算下来账发现赔两百多万。这里面实际上是对整个成本结构忽略了很大一部分，除建安以外的大部分成本被忽略掉，这部分成本没有加进去，到最后结算了赚钱与否就和预想有很大的差异，所以从能力角度上做全面的成本管理是需要做三张表的。

第一张表：在项目施工开始之前要把目标成本要定下来，这张表是目标成本的表。

目标成本的表就是哪方面要花钱？准备花多少钱？花在什么地方？这个要清楚。如果要做的再详细一点要做到什么状态呢？如整个投资额里面总共要签多少份合同？包括土地的拆迁费用、规划设计费用、招投标、材料采购、主体的费用合同和其他的费用合同，这种配套方面总共要签多少合同？有的公司一个项目下来要签五百到六百个合同，基本上把合同全部都定死了，做的每一个项目每个合同都有标准模板，合同标准就这么签的然后把每个合同数量定下来，这个叫合约的规划。要规划整个项目里面要分多少个合同？把总支出给分掉，合同配套的一些合同分别都要花多少钱，这是做目标成本。往前走一步跟合约规划连起来，这是最好的状态，如果能做到这种状态老板只签了一张表，其他的合同签字全部不管，如共一两百个合同，每个合同分别分多少钱？分完200个合同的钱加起来是多少？然后剩一部分的预留，老板只签一张合约分判目标成本的这个表。签完以后由成本部门按照这张表签合同，按照相应的流程去签，整个过程里面每个合同不能超过整个目标成本，额度如果在这个表范围之内，老板就不签这个字。从这个角度上来讲目标成本能给落下去，可以对公司的整个管理直接简化。

第二个表：是动态成本的表。

是每一部分的钱花到什么进度？项目进展到什么地步？项目进展进度跟资金成本支出进度中间是不是匹配？房地产的动态成本要能够搞清楚目标成本是发生在哪个成本科目的，有些公司签这个合同他是属于什么状态，把很多不同类型工程项目或者说子项目放到同样一个合同里面会造成什么问题？最终财务部门、成本部门在做整个核算的时候这个钱到底是要算什么钱？以什么形势进到整个动态成本里？对于动态成本里面一般上会有几张表：动态成本的控制的总表和动态成本的控制表。总表里面会涉及到公司里面所有的成本费用的科目或合同的各种成本费用。动态成本的表就是当期会发生的动态成本的表。还有一张设计变更的表、计签证的表、台帐和其它表来组成。

第三张表：后评估的习惯。

要随时评估整个成本支出和项目建设之间的合理性。如某一个项目把所有的资料全部翻出来评估，最开始中间产生的问题，比如最开始的期间费用按3000万算到最终费用花了多少钱？中间的差额是多少钱？差额差在什么地方？是因为什么原因造成了差额？是节省还是多了？

成本的后评估主要是两大类型的指标：一类是含量的指标，一类是单方造价的指标去做这个后评估的。主要目的一方面是对应最开始做规划设计的时候目标成本额度去做回顾；另外一方面去做总结。所有的项目当中不同的项目里面不管是钢筋、混凝土、模板、气体钢结构包括安装里面的墙壁比，所有的比如涂料、面砖在成本里面单方造价要做一个回馈和对比，包括内装、防水的面积比、屋面比所有的这些指标从整个项目实施过程当中把这些数据进行提取，只有提取了这些数据，不断的去积累数据，未来有数据，有后评估的数据积累未来就可以作参考。第二类就是单方的指标，单方的指标如建筑安装的费用，比如地基的、然后总包的各种措施费精装修的费用，然后对结构、混凝土的模板、砌体、钢结构、外装材料、内装材料包括机电部分、主板的卫生间，所有的这些只有在后期去做后评估，才能知道单方造价。在项目上面，每个项目都会有一部分的差异，虽然主体部分一样，它也会有差异，只有不断的去做后评估，去总结相应的经验，才能在后期做新项目的时候直接把这些数据拿出来，去做目标成本估算，或者是去测算整个项目在前期投资方面做投资决策的时候，才能知道成本控制大概能控制到什么状态，这是第三张表。

从管理角度上来讲有以下几点建议：

第一是对成本管理的观念上面全过程的管理和全成本的管理在很多企业里面是必须要去建的，如果还想一直在房地产行业里面混，那么就必须要去建立这个系统；

第二就是对已经实施的项目，尤其是要围绕合同，首先合同是已发生的成本合同，实际上也是目标成本，对已发生的进行一个目标管理，进行动态的成本管理，是对整个成本管理提升的切入点；

第三点是对目标成本的测算能力。测算目标成本的测算跟公司的整个设计能力和产品标准化程度是紧密相关的，包括整个施工的标准化程度也是相关，所以要进行成本的管理，要逐步的去规范设计的部品部件，所有的分部分项的设计标准化，尽量的去提升设计标准化的能力。然后第二要去尽量提升施工标准化的能力，只有这两方面能力提高了目标成本测算能力和管理能力就能有效的提升；

第四点对无效成本的管理，未来整个房地产行业的利润率肯定是会有大幅的下滑，不可能再按照前些年一个项目能赚个百分之二十、百分之三十或者说能赚一倍的想法去继续做房地产行业，未来的房地产行业正常的利润率可能就是在十个点以下，所以尽减少无效成本，然后把整个公司的运作能力提升，才不至于到最后管不住成本。

成本管理跟整个的运营的系统，包括整个计划管理的系统都是相关的，所以成本站在整个公司、整个系统的角度上来看去设计各个环节对成本的管理影响相应的机制，才能做好这种成本管理。