韦尔奇：做战略，5张PPT就够了！

2017-05-15 09:59 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

今天，无论什么环境，都应该将战略与战术紧密结合起来，重塑公司的战略管理流程。

请记住，战略不只是首席战略官或营运官的事情，也不是让外部顾问来完成的任务。相反，要公司首席执行官（CEO）领导的团队来完成。请注意，这个团队除了CEO外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，这些员工必须是兢兢业业、知识渊博，富有好奇心和创新精神，关键是要年轻人。此外还要从各个部门中挑选那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人加入这个小组。要让那些有偏执倾向的人加入进来。

很多40岁以上的人一度认为战略无关紧要，充其量只是每年举办两次大型会议，让会议代表就一些所谓的“大趋势”、“核心竞争力”之类的概念发表一些精彩的演讲。快忘掉这些老套的方法吧！

在这里，有必要介绍一种更加简单、更加灵活的战略制定方法——“五张幻灯片法”，策略定制过程中涉及的问题基本上可以用五张幻灯片来体现。“五张幻灯片法”注重研判公司的外部经营环境。这样做的目的是很明确的，即让公司跳出自身的限制，看清外部的环境。

第一张幻灯片

详细评估公司目前所处的“竞技场”：我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？记住这些，关键是情报的细节，不是泛泛而谈，就像是你置身于每一个竞争对手的会议室，听到他们讨论的详情一样。最重要的是不可只顾及眼前利益而忽视或低估竞争对手未来发展的前景。经常听到很多人对竞争对手的不屑一顾，比如“那家公司简直疯了，价格那么低，肯定要倒闭”，却不是反思自己的成本太高了。总之，任何高估自己而低估对手的想法都是错误的，毕竟人家不是傻瓜。

第二张幻灯片

要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、资本、技术、策略方法及人员变动的角度去分析，因为这些要素可以改变竞争格局。如果对手突然推出一款新产品或新技术、新的服务，同时获得了一笔不小的投资，或是宣布一个业界知名研发负责人加盟，这些都是值得关注的最要命的动向。同时还要关注行业内是否出现了新的进入者名单，以及他们去年的业绩表现如何？

第三张幻灯片

你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己公司在过去一年内状况如何。这需要拿到第一手有用的数据。不论什么大数据或小数据，因为“只有可以为行动提供借鉴的的数据才是有用的数据。”我们主要关注在过去一年里，哪些客户为我们的利润做出了贡献；哪些产品的销售增长或下降明显；财务状况、盈利能力、现金流量是否得到了改善；还有哪些bug（问题）我们没有处置好。

第四张幻灯片

主要是分析潜伏的变量，尤其是你最担心的事情。比如竞争对手会不会推出一款与我们类似却更具竞争力的产品或服务。会不会在同行间出现一桩可能改变格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜进本行业，从而打破本行业的竞争格局。这些都是最为棘手的战略重构的动因哦。

第五张幻灯片

也是最后一张幻灯片。你要分析自己的优势或潜在的优势。看看有什么办法在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的策略，让你改变和主导这个市场竞争格局。如果暂时无法彰显自己的优势，也许是时机未到，但至少需要找到保全自己不死的办法。

需要检讨的是，我们的高层经常是自己关起门来讨论。讨论历史，讨论他们看到的趋势，讨论谁在什么时间做什么，讨论他们自己自认为正确的事情，讨论当前商界的动态，讨论公司目前正在发生的事情，比如公司因为这个人能做什么，因为那个人不能做什么。No！你要彻底明白，这些都不是战略思维。

有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容，比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手，不久之后可能出现的新技术，尚未被开发出来的新产品应用，日益迫近的社会或政治事件等等。只要尚未发生的，你都可以一一列举出来。除此之外都不是战略讨论会议的考量。

也许，你的公司战略重塑时，更需要一个崭新的企业使命，它是具体可见的、令人激动的、能够唤醒全体员工为之奋斗的使命。这就是战略重塑的真正意义。

“五大幻灯片”能够反映出一个理念，即制定战略并不是一项特别需要脑力的活动，而是为你的业务想出一个大大的“啊哈”，安插合适的人到合适的位置，把那个大大的“啊哈”往前推进，片刻不停的寻找组织内外部的最佳做法以实现你的“啊哈”。（这里，我们将“啊哈”定义为一种聪明、务实、相当快速的方法，能够取得持久的竞争优势。先确定之前经营过程中存在的问题是帮助你找出这个大大的“啊哈”的最佳方法。）

大约10年前，当首次讨论“五大幻灯片法”的时候，普遍的态度是“不靠谱”。

然而，在过去的几年里，人们发现公司战略制定过程逐渐变得更加灵活、快速，表现出了更大的敏捷性。高通公司首席执行官保罗·雅各布提到，他的团队每个月都会就本公司的战略进行一次非正式的审议，如果市场有需要，这种审议的次数会更频繁。

HDS公司（北美最大的建筑、工业与维护用品批发销售商HD Supply）在经历了房地产泡沫和累累债务后，濒临破产。在遭遇创伤之前，它在制定和审议战略方面的固有习惯并非根深蒂固。危机改变了这种情况。该公司不再每个季度开一次关于战略的会议，而是每周四召开市场形势分析会议。公司将每周四的战略与策略审议过程定义为一次探索外部世界的实践。

HDS的CEO德安基罗认为，如果只讨论自己，看自己能做什么，不能做什么，那么永远不会成功。“我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外，还有其他要讨论的吗？”