改革企业经营模式可从四个方面着手

2017-05-16 09:42 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

多年以来，微软一直按照着3年的周期来开发软件。微软希望转型之后将主业变成销售云服务，那样就能及时更新产品。这不是一种新的技术，Salesforce和其他的云公司使用这种模式已有多年的时间，但是皮索尼曾是微软内部的主要支持者之一。

现在皮索尼也准备另谋出路了。他离开了微软，以便开始他的下一个项目Responsive.org。这个项目的目标更加远大：除了改变软件编写方式，皮索尼和他的合伙人还想改变业务经营方式。

这一切都围绕着被称为“Halocracy”的经营模式展开。皮索尼称：“这是一种不分层级的企业经营模式。”

大多数公司的组织结构都象军队一样是分层级的。公司中的每一个人都有正式的头衔，他们的影响力与所处的层级有关，由上至下逐层递减。只有高级管理者是例外，他们负责给公司的其他人分派资源和职位。公司员工要想获得新的影响力，要么通过自己被提拔，要么就只有等公司重组了。

但是很多公司发现，这种陈旧的管理模式已经不适用了。人与企业之间的信息传递速度比以前快了很多，这意味着变化随时都在发生。陈旧的命令与控制管理结构已经跟不上变化的步伐，很多公司正在尝试新的组织结构。

在Halocracy管理模式下，人力资源是按照被称作“圈子”的小团队来组织的。每一个圈子都有特定的目标，但是圈子里的人可能有着不同的岗位和职责。这些岗位的名称和圈子本身可以在任何时间发生改变。

正如皮索尼所解释得那样，他在Yammer主管工程技术工作时，手底下管理着200多号员工。他说：“但那也意味着大量的包袱，因为我担任着管理者的职务，因此我还要做人力资源和其他相关的工作。我不知道我在那些工作上面是否做到了最好，但是那些工作确实耗费了我大量的精力。”

在Halocracy模式下，所有人都是他所在岗位的最佳人选，并且需要为自己的工作成绩负责。

皮索尼称，Halocracy并不是一个终点，而是一个转折点，最终目的是为企业打造一个更加灵活的组织结构。

很多科技公司比如Zappos、谷歌和Facebook已经在这么做了，但是当他在2013年提出Responsive.rog项目的想法并发表了一篇组织目标宣言时，他听说有数十家公司都在纠结于相同的想法。

皮索尼称：“在过去的两年里，Halocracy模式已经从浅尝辄止转变成倍受企业最高领导重视。”他说，通用电气、NAB银行和Telstra都已经开始考虑采用这种新管理模式。

今日正式成立的Responsive.org将为那些想要改变管理模式的企业里的人提供一个相互学习和分享的平台。这听起来有些松散和模糊，但它与始于2000年、现在已经成为大多数科技公司的标准编程方式的灵活编程运动有些相似。Responsive.org希望将软件开发方面的这种变化复制到企业组织领域。

皮索尼得到了管理顾问公司Undercurrent的首席执行官亚龙狄格兰(Aaron DIGnan)的支持，Zappos和微软也都参与了进来。

谈到微软，皮索尼说公司首席执行官萨特亚纳德拉(Satya Nadella)真的需要变化，但是他自己一个人做不到。

他说：“我是萨特亚的忠实粉丝，他确实干得不错。但是公司需要学习的教训是，即便科技公司的首席执行官干得不错，要想转变企业的组织结构还需要做更多的工作。他们已经做了不少正确的事情，有些会奏效，有些可能不会。最根本的问题是，他们能够在多久之后变得更有适应性。”

企业运营四种模式

以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革；不仅创造了新的产业，更改变了财富创造的逻辑和经济增长的方式。

　　企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。网络经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。

模式一：整合

　　整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。　　整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。

模式二：分化

　　分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。

　　业务外包业务外包是企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。

　　把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。

　　业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。

　　共享服务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。

　　最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。

模式三：聚合

　　聚合是用户、产品、内容或数据等在空间上的集中所产生的外部性经济或成本降低的模式。聚合模式有两种优势。第一是网络效应或网络外部性。不管是有形的还是虚拟的，网络都有一个基本的经济特征：联结到一个网络的价值取决于已经联结到这个网络的其他人的数量，这就是网络效应，其背后是正反馈的力量在起作用。当年随着Wintel联盟在PC市场份额的增长，用户发现Wintel系统越来越具有吸引力，从而Wintel的份额越来越大。正反馈的力量使强者恒强，赢家通吃。第二是交易成本的降低。产品、内容或数据等在空间上的聚合，使交易费用大大降低，如搜寻产品和交易对象的费用。　　电信网络、微信、QQ等，是典型的用户聚合。网络的价值由于联结到网络或服务的用户增加而非线性增加，同时网络的用户越多，吸引越多的用户加入，给每个用户的价值也越大。农贸市场、专业市场、超市、shopping mall等都是产品聚合模式。由于产品集中在同一地点，节省了客户搜寻和选择产品的时间和精力。门户网站、去哪儿等是内容的聚合。搜索工具则通过对内容的加工提供附加值，节省了用户的交易成本。

　　大数据是聚合模式的价值升华。进入2012年，大数据（big data）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。从运营模式角度，大数据是对聚合的大量数据有目的地进行处理、分析、挖掘和利用，提供特定附加价值的一种模式。比如对用户行为模式的挖掘和利用，为个性化推荐和更精准的营销提供可能。个性化技术可更广泛地应用在商业领域，如个性化电子商务、个性化搜索、个性化定价和促销、个性化广告、个性化团购、个性化超市、个性化新闻、个性化移动互联网、个性化社交网络、个性化微博、个性化交友、个性化求职与招聘等。大数据已经成为了新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发。谷歌、微软、亚马逊、IBM、苹果、facebook、twitter、VISA等大数据先锋们已经在创造最具价值的应用案例。

　　根据所提供价值的不同，出现了三类大数据公司：基于数据本身的公司、基于分析技能的公司、基于新价值思维的公司。到目前为止，前两种一直备受关注。谷歌同时涉足了这三个方面，并与其他项目整合，产生额外的价值。谷歌地图通过API把他掌握的数据授权别人重复使用。谷歌收集搜索时拼写错误的数据，开发了一个拼写错误检查软件，同时它自身也具备数据挖掘技术。谷歌自动驾驶汽车本身就是基于街景大数据的产物，反过来自动驾驶汽车将采集到更多的数据。可以想见，数据聚合者将是数据价值链中的重要角色。

模式四：众包

　　众包是以开放的平台，聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧，发挥企业内部和外部群体创造的力量，共同创造价值的一种模式。众包的经济逻辑是间接外部经济性，其优势不仅仅在于经济效率，包括用户、合作伙伴在内的群体创造的作品往往更加出色。

　　互联网不仅是计算机的互联、人的互联、物的互联，更是思想和智慧的互联。来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。网络经济下，消费者已经不再是一个被动的接受者，不管你愿不愿意，事实上他们已经主动地融入你的企业，参与到产品创新、营销传播等价值活动中。况且，企业内部的知识和经验往往不足以解决全部问题。社交网络、视频分享、照片分享、知识分享、社区、论坛、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要应用形式。Facebook、开心网、人人网、YouTube、优酷网、土豆网、维基百科、百度百科、百度知道、大众点评、天涯社区等利用用户产生内容（UGC，User Generated Content），都是众包。

　　IBM Jam是典型的众包。这种众包也被称为“开放式创新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的Jam，各分公司大大小小的Jam不计其数。2006年，以创新为主题的“Innovation Jam”，来自104个国家、67家公司的近15万名员工参加了讨论，连IBM的客户也一同加入进来。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。当年Jam的成果是，IBM成立了10个新的业务单元，投入种子基金1亿美元。如今，Jam已经成为IBM必备的一个创新管理工具。Jam的价值就在于每个人都有机会参与创新、参与决策，创造了一个畅所欲言的环境，鼓励人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣。IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。