授权——给予相应的权力

2018-08-26 10:48 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

确立责任人只是明确团队内部责任的第一步，在确立了对象之后，团队管理者应该及时将相应的工作权力授予部下，帮助他们及时完成自己的责任。

授权不仅是团队内部明确责任的一个步骤，更是管理者必须了解的知识，合理而充分的授权，将使得管理者不用再凡事亲自去完成，从而拥有更多的工作时间来投入设计团队的未来发展、寻找更好的团队工作资源等工作，从战略层面带领团队。

和极授权的工作思想可以解决团队内部面临的激情消耗问題和效率低下等问題，管理者应该看到，前者来源于团队中的工作层级过多，妨碍命令的执行和工作的提交，而后者则会直接引起工作效率的降低。针对这些问題，授权过程要必须强调以工作目标为中心，尽量减少从责任人到管理者的层次，幷简化团队内部工作的程序，提髙管理的效率，从而既快又好地完成团队工作任务。

当然，归根结底来说，管理者之所以带领团队工作，目标是为了更好地提高工作缋效，而人性化的管理，将帮助管理者实现这样的目标。对下属的授权，充分体现了人性化的需要，并能把团队成员的共同目标更明确地凸显出来。

首先，授权能够帮助责任人完成目标责任。现代团队制度中，义务和权力紧密不可分割，管理者将权力交给责任者时，也等于将工作义务交给了他。授予这些权力将可以保证责任者有可能完成工作。

比如，某经理让下属承担对新逬员工的考评工作，但同时又没有賦予下属根据考评结果向新进员工进行反馈的权力。结果，该下属每次考评芫员工后，对结果不蔟的员工往往会去找经理询问，而经理有时又会反过来责怪该下属评价标准不良。处于这种位罡的下属，感觉非常膛尬，不久便辞去了这份责任工作。

其次，授权还可以调动责任人的积极性。将权力授予给下属，本身是对他们的激励，但如果权力的下放没有落到实处，责任人的积极性不会获得充分的诱发，也谈不上引发他们真正的工作激情。

历史上的项羽并不是出色的团队管理者。根据《史记》记载，甶于过分容惜权力，项羽在授予下屌们代表权力的印章时总是迟疑不决，甚至连印章都被他抚麼得失去了棱角7。相比起敢于封韩信、英布为王的刘邦，项羽的尖畋也就在_頃理之中了。

另外，授权还可以提高下属的能力。拥有一定权力之后，责任者将能够在自主的条件下，对整体工作局面进行充 :分的思考和规划，从而迅速激发自身的工作能力，不再单纯依靠上级的命令而工作，在这种环境中，下属的能力会得到充分发挥、锻炼并获取相应提高。

明确了授权的意义所在，我们更应该看到授权的原则：授予责任人什么样的权力，应该依据其承担的责任来决定。责任目标越大，那么权力也相应增大。同时，在管理者授权时，还必须清楚下面的这些重要原则：

第一是接近授权。在某些组织结构较为复杂的团队中，管理者只应给最接近自己的下级授权，而不应当越级。比如，管理者不能主观认为责任人的下级工作能力很强，就直接指令该下属将权力划拨给他，或者跨越责任下属直接放权。这样做的结果，将会导致管理者下方的层级形同虚设，责任人将因为这种跨越式的授权而灰心丧气，最终失去工作的动力。

第二是重要授权。管理者提供给下级的权力，必须是他们在履行工作责任中最容易发生作用的，最能够有效解决实际问題的。某些管理者喜欢大张旗鼓地授予权力给下属，以期引起他们对自身责任的童视，但与此同时，授予的权力应该能够发挥作用，起到明确责任人权威的力量，而不仅仅是隔靴搔痒的象征。

第三是公开授权。管理者应当向整个团队公布授权状况，借此来明确责任，使团队中每名下属都能清楚哪些人拥 ,有怎样的责任和权力。如果授权缺乏一定的公开力度，导致其他下属不明确责任人拥有怎样的权力，权力又如何而来，他们自然会发生疑惑，甚至怀疑权力的合理性。这种结果会导致责任人没有办法继续履行职责幷管理好其他员工，最终形成责任意识的崩塌。

第四是适当授权。授权不应该过于死板，在不同的任务、环境和目标下，提供给下属的权力应该有所不同。授权应当从实际出发，而不是仅仅参照过去的授权方式。不少管理者在授权时往往顾虑太多，比如，担心其他员工认为授权给个别员工就是不公平，或者认为授权太多难以辖制下属，甚至对责任人充满怀疑。而另一些管理者则是与之相反的倾向，他们认为既然将权力授予下属，自己就可以担当“甩手掌柜”，不用进行具体的管理。实际上，这两种倾向都有严童的错误，违反了适当授权的原则。

在明确授权原则后，良好的授权过程可以保证下属重视你提供给他们的工作权力，并正确地运用它们来开展工作，管理者应该怎样完成正确的授权呢？

首先，应当和下属员工就工作责任进行讨论。通过讨论，下属将进一步明确整个团队面临的工作目标、评价标准和如何利用权力的方法。这种讨论应该主要围绕在如何把权力同责任相结合的话題上，管理者可以传递给责任人具体运用的权力方法，从而帮助他们有更多的基础来用好工作权力。

其次，应该结合讨论，帮助下属明确工作任务。讨论应该反复进行，从而帮助责任人越来越明确和清晰地把握全局。管理者在这一阶段中应该结合责任人和下属的工作任务，引发他们对工作多层面多角度的观察，从而有明确的“发力点”来运用好自己的权力。

某考试命题组的工作过程中就有这样的例子，总组长请来即将被任命为字科命题组长的下属，请他介绍一下本组的成员工作特点，并回顾以前的工作续效。其中包括，每名成员搢长出什么类型的题@，各自有著怎样的风格，哪些成员盲欢出较难或者较简单的题目，是否违反标准，是要控制，怎样控釗等等。诸如此类的问题，双方都一一进行7讨论。在这样的讨论中，责任人重新认i只了整个团队，并站在未来将要获得的高度，得到足够的提示。因此，我们有理甶相信，当他真正逬入工作状态时，将能更好地运用好工作权力。

再次，及时获取下属关于责任履行情况的报告，并帮助他从中反思利用工作权力的方法是否存在错误。如果有下属不会正确处理的权责问題，管理者有必要进行及时的指导和帮助。

最后，管理者还应该总结整个工作责任完成的情况，幷以此为标准，对工作责任人进行必要的奖励和惩罚。

向责任人授权的工作如果能妥善完成，对责任人履行目标责任将收到很好效果，并由点及面，带动整个团队成员，提高整体工作质量。