确定团队中的责任人

每顶任务应该有多少责任人最合适？管理者可能并没有仔细地考虑过这样的问題，其实这并不竒怪，下面的案例 将证明责任人过多的问題所在。

“晓航，这件事情交给你了，你一定要做好唞！”

“小寒，这个客户你负麦，做好以后及时报告给我！”

朱经理习惯于这样对下II不断的布罡任夯，他从没有固定过下属中的责任人，也没有想过每个下II适合负责什么类型的事情◊结果，朱经埋 達愜地发现，甶于交代下属做的事情太细太杂，连他有时傾都忘记究竟一件工作任夯交给谁去办了。下属们经常给他这样的回咅：“什么，那件事 情，不是让XX去做的嘛？” “我不知道唞，这件事好像不是我负麦的唞……”面对员工的这些回笞，朱经理自己也茫然了。

朱经理的问題，在于他把自己团队内的成员全都变成了责任人。而正如同改革开放的总设计师邓小平所言：“集 体负责，就是没有人负责。”在朱经理的团队里，其实根本找不到一个真正能负责的员工。

曾经发生过这样的事情，交通事故发生后，虽然有很多固观者，但没有一个人愿意出手帮助遇害人。抛开道德层面讨论，从社会心理字的角 度来说，发生这种情況其实并不反常，因为太多的固观者都有责任去援打报窖电话或急敉电话，反而导致每个人都坐等其他人行动。

如果事件的发生环境有所改変，能够帮助和拯敉受害者的只有唯一责任人，他还会如此冷漠吗？实际上，绝大多数人都难以背负“见死不 敉”的良心谴责，而果断屐行自己的麦任。

将社会心理现象投射到团队管理中，我们得到一条有益的原则：每一顶任务应该只能有一个责任人。对某一件工 作来说，如果只有单个人接到命令，要求完成任务，他将获得较强的激励，从而产生积极的反应，同时责任感变强。反之，如果整个集体都被共同要求去完成任务，那么，其中每个个体的责任感都会变弱，哪怕是一点点风吹草动的困难也会 让他们退缩。这是因为前者没有其他依靠和退路，只能独立承担责任，而后者总是在观望，期望其他人会多承担责任。因 此，人越多，往往越不负责，责任也就无法落实。

管理者应该切忌随意指派责任人。比如，有的管理者习惯按照自己不断改变的工作计划更换责任人，有的管理者 则按照对员工印象的主观改变来更换责任人等等。事实上，指派固定责任人应该先进行仔细的评判，一旦确定后，可以通 过文件或者规章制度予以确立，不应随便更换，否则很容易造成团队内部的职责混乱。

某诮售团队中的染经理总是盲欢更换手下负夷的员工，前一段时间，他感觉员工Tib续突出，便任命他做消售组长，这段时间，他发现员工H 进步很快，又任命他取代T。结果，无论是T还是H，都并没有熟悉组长的工作，更谈不上充分肩负麦任。

责任可以是一种激励的形式，但责任不应当随随便便付给员工做为激励。责任是对团队的贡献，而不完全是个人 获得的礼物。只有让责任人的位置固定并长期付出努力，才能谈得上对团队成缋有所建树。管理者应该充分认识到这点， 在团队中确立固定的责任人。

用责任来控制和管理好你的下属，管理者才能成为真正的团队核心，完成对团队整体的锻炼和提升。把握好责任 集中的原则，管理者最终能用好责任这一重要的激励工具。

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