我难以再信任上司

2018-08-24 22:03 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

“将不知兵，兵不知将”，历史上，正是这种原因导致了宋代“经济繁荣、军队孱弱”的独特现象。殷鉴不远，今天的管理者，如果同团队成员无法建立亲密的合作关系，也会带来下属不相信上司，上司无法了解下属的宭迫局面。发生这样的情况，不能不说是管理者的悲剧。

想要提升员工对管理者的信任，我们就要弄清楚强化信任的意义所在。

绝大多数现代企业中的工作者，扮演的角色早已不再是上个世纪的流水线工人。今天的劳动者无论其个人对自我的认知、对工作的设想，还是知识、能力、经验的水平，都和过去有了明显的变化。他们不再仅仅靠服从单纯的行政命令来从事工作，或者通过盲目信赖上司来获取工作安全感。相反，不少员工甚至不会轻易相信团队领导，也正因为如此，团队中“上下离心”“貌合神离”“你做你的，我做我的”之类的情况，才会屡见不鲜。

究其背后的原因，最重要的有以下几点：

一是职场人的学历、经历和心态较之十年前、甚至几年前有了很大的变化。随着髙等教肓的日趋昔及，加上提前正规实习、主动跳槽等现象越来越昔遍，拥有大型企业工作经验的工作者越来越多。很多员工虽然实际能力和经验幷不充足，但仍然对自己充满信心。相应地，他们也就自认为更容易“看出”上司的不足之处，并进而对上司失去信任。

二是随着信息时代的到来，任何人一一从公司高高在上的决策层、到工作于第一线的最基层一一往往都能在相差不大的时间内，通过网络，或通过媒体，甚至通过小道消息，来获取同样丰富的信息量◊客观上，这也缩小了员工内心和管理层之间的阶层差距，改变了过去员工缺少话语权，缺少有效信息渠道的职场状态。

这种事实，赋予了员工更多不信任上司的理由。在那些对管理者并不“买账”的员工看来，“上司并没有什么了不起，他知道的我也知道”，往往成为其固化的潜意识。

三是随着激烈的市场竞争，迅猛发展的经济水平，人才流动的程度不可避免地加剧了。团队员工们即使对上司失去信任，依然可以通过更换工作来获得新的职场位置，而不必在“一棵树上吊死”。这种环境客观上对团队成员似乎有利，带给他们更多的选择权，也导致他们可以轻而易举地就因为一句话、一件事而丧失了对团队管理者的信任感。

在这些因素的影响下，管理者更有必要在进入团队的一开始，就充分强化员工对自己的信任。一旦错失最初建立信任的机会，身为上司的你将很难抓住下属的心。

管理者失去下属信任的第一种原因，是他们首先去无端怀疑下属的忠诚和态度。

Tom受到上级的委派，来到公司行政部担任经理。行政部这几年的工作很不错，但经理的突然离职，造成整个团队工作业续的下滑。

在Tom到来之前，行政部主管Andy志在必得，觉得以自己对部门的了解，加上工作实续，芫全有机会能冲击经理的位罡。没想到，Tom没有任何征兆地直接空降，成为了自己的顶头上司。

Andy内心里当然不服气，他找到机会，和其他几个关系较好的同事说：“听说这个Tom也没多少括煌的背畏和业续，我倒要好好舂春他有多少工作能耐。”

这句话很快有人传到了Tom的耳中，他表面上不说，心里开始怀疑Andy的工作态度，并决走给Adny—个下马威。从上任开始，他勃:把Andy晾在一边，不管是布罡工作，还是召开会设，Andy基本上都没有什么表达建设的机会。员工们渐渐舂出来，Tom将Andy変成了一个传声筒，而并非倚重的工作助手。受到冷遇的Aady心里更觉得Tom是忌惮自己的能力，也就更加不信任Tom。

很快，公司里传开了两个人面和心不台的流言，整个行政部的员工也开始了悄无声息而又紧锣密M的“站队”◊可想而知，行政部的工作效率无形中降低7许多。

事实上，Andy起初的牢骚，更多的含有情绪发泄色彩，谈不上对Tom作为团队领导的不信任。但当Tom真的因此对他不信任，并将他放到可有可无的位S上时，Andy勃;成为了消减团队工作激情的“毐搐” 7。这种情：•兄的出现，更多责任应该归结到Tom的身上去。

作为一个新来的团队领导，下属对你有陌生感，有怀疑感，甚至有因为不熟悉而带来的情感上的轻微抗拒，都是正常、合理的事情，即使因此冒出一些不太合适的言论，作为管理者的你也应当学会包容，一笑置之。然后再通过具体的工作，高明的沟通，消解你和成员之间的那层距离，逐渐获取他们发自内心的支持和理解。但如果像1〇硎样，刚刚上任，就怀疑下属的忠诚，并利用手中权力，将他们束之髙阁，造成的后果将是越来越难以得到员工的信任，并破坏团队良好的工作气氛。

另一种导致管理者丢掉员工信任的原因，来自于管理者过于随意的管理方式。

作为团队的管理者，最童要的工作原则就是要保持管理情绪上的理性和冷静、管理风格的统一以及管理工作节奏的平稳和正常。管理者千万不能因为个人的主观冲动，造成团队决策的随意变动。

管理者应该清楚，员工最害怕碰到的，并不是给予他们很大压力的团队管理者，而是无法固定其工作内容和方法的管理者。因为后者那难以把握的工作目标、动辄改变的工作重心、捉摸不定的考核评价方式，包括他们喜怒无常的性格，都会让员工感到无所适从，并进而对这样的管理者失去信任。

为了促逬员工的工作tq极性，设计部主管冯皓制定了 “技术之星”的评比活动。按照活动规则，凡是当月成为“技术之星”的员工，将可以获得一份奖励。

评比活动获得7员工的欢迎，他们产生7更大的工作iq极性，不仅是为7奖励，也为7自身获得肯定的亲窖感。当月工作结束以后，小A成为了“技术之星”，他高兴地从冯皓手中拿到了奖品。

第二个月，员工们工作tq极性更高，取得的业续也很可观。尤其是小h的设计稿受到了客户的表扬，连消售部门的员工都特地跑来向他表示感谢，设计部的同事都以为小H肯宝能成为本月的“技术之星”。没想到，因为忙于出差，冯皓忘记7这个评比活动，回来之后也没有任何表示。小H 葙心的欢盲犹如被浇7—盆冷水。

虽然后来“技术之星”活动又断靳续续开展过几次，但活动的激励作用似乎越来越低。甚至还产生了这样的传闻，“所谓评比，不过是冯主管隨意奖励自己欣莴的员工而已。”于是，更多的员工和小H—样，对冯皓的管理能力和态度产生7深深的_坏疑。

西周的末代国王周幽王，曽经做出过“烽火戏诸侯”的荒唐事件，最终，感觉遭到了愚弄的诸侯不再服从他的领导，直接导致了团队的分崩离析。冯皓的管理方式多少也有这样的弊端：他一会儿想到“技术之星”的评比作用，一会儿又将之抛到九霄云外，是否进行这个评比，要完全看他个人的状态或者意愿。结果，员工们的参与位置在这种评比中被完全抹杀，评比成了冯皓的独角戏，员工们因此就不再相信他真正主导着团队内部的公平，更谈不上相信他的领导能力了。

从以上教训中，团队管理者应该充分吸取经验，改进自己的管理方法，做到令行禁止、言而有信。管理者之所以是团队责任人，是因为他代表着集体的利益，决定团队的方向，既然他代表的并非个人，他做出的决策也就必须从组织的层次出发，符合每个成员的根本利益。如果具备了这样的自我角色感，管理者就不可能随随便便推翻、延误或者否决自己曽经做出的决策，反之，他会尽量将决策变成长期的、制度性的力量，进而充分影响每位成员，并让他们相信，管理者有能力对自己做出的决策负责。

当然，这并非意味着一旦做出决策，就不能更改，而是强调在决策之前，管理者应该进行充分慎童的调研和思考，而开始执行决策时，就要一鼓作气、努力推进、持续跟进，不容轻而易举地放弃，更不能因为管理者自身的主观原因，导致决策的半途夭折。

作为管理者，获取团队成员的完全信任，并不是一朝一夕就能做到的事情。正如同在社会上任何人之间的交往，都需要用真心、坦诚换取信任一样，团队管理者想要得到成员的敬重，就要做到从入职开始，公平地对待每一位员工，在具体管理中，童视自己一言一行带来的影响，从而真正成为员工哏中能够稳妥指引航向的“船长”。