管理用人智慧：用人不疑，疑人不用

2018-08-23 09:57 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

虽然管人需要手腕，用人也有技巧，但最简单最童要的方法仍然是信任和大胆地委派工作。

企业文化中最童要的内容之一就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是这个道理◊一些企业不但没有建立起“以人为本”的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争。企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。所谓企业的社会资本，是指他们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可或缺的。企业増值的一个童要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。

在一些企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共同合作的准则，下属之间就无法彼此信任，企业的社会资本就难以形成，经营效率难以提髙，企业的竞争力也就不可能得到增强。

这方面的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最童要原因，并不是因为缺乏资金和人力资源。198#该公司的营业额高达33亿美元，拥有近2. 5万名下属，可谓实力雄厚。公司之所以失败，主要是因为其缺乏社会资本，缺乏凝聚公司内部下属的社会基础。受中国传统文化的影响，公司总裁王安本人对家族外的美国高层管理者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国职工经理遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，公司业绩因此一败涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位总裁曽说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”有人固然有技巧，但最童要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指手画脚，使下属觉得自己只不过是奉命行事的机器，事情成败与他的能力髙低无关，他们会对上司交办的任务抱着交差的心态去完成。

管理者都知道信任别人会对工作有所帮助，但是却不容易做到。上司在交代下属做事时总会存在许多疑虑，髻 '如“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？ ”管理者通常会有这种微妙的矛盾心理。而更微妙的是，当上司以怀疑的哏光去对待下属时，就好像戴着有色哏镜，一定会有所偏差，一件很平常的事也会疑虑丛生。相反，以坦诚的态度面对下属，就会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

: 现代社会最大的缺点，就是人与人之间昔遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的差异，甚至行为上的争

执，造成社会秩序的混乱。管理者如果有信任别人的度量，不但可以提髙办事效率，还可以为缺乏信任的人际关系增添许多光明与和谐的成分。

因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着“宁要对方负我，我也不负对方”的想法，如此才能赢得下属的忠诚。

我有个朋友叫张军，他是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用给人感觉好像永远没睡够的哏睛瞪着我说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字--忙。”

“嗨，兄弟，你不是还有八九个兵吗？”有时，我会这样问他。

“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”

但事实并非如此。当张军坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经在浏览了好几份报纸之后，接着又看完了互联网上一场两个多小时的NBAS播。

张军为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？在为了制定一份市场管理制度，张军几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话題转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。

张军为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？

在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。

校稿、傕进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？

如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？

其实，扭转这般局面，使问題有所改善，幷不需要很髙的管理素养。管理者需要付出的，只是简单的信任，信任下属◊不管结果如何，都要放手让下属们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样下属们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。

但是，面对那些仿佛什么都千不好，还不求上进的下属，管理者们又该怎么办呢？

我们需要提酲自己的是，在这个世界上，没有一无是处的下属，只有看不到下属特长与优点的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对下属进行了有针对性的培养和提携呢？

如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。

哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的“闲暇期”安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。

在这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。

让下属随时处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。

管理者真正能做到用人就信任他之后，还有一个问題摆在面前，那就是如何让下属知道我们的信任，或者说如何让我们的信任发挥出效用，给下属带来责任感，而不是白白付诸东流呢？

通过授权。只有授权才能培养出下属的责任感，才能激发一个人的欲望与成长能力。简单的做法是，从他们开始新工作的那一天就把责任交给能干的部下，而不管他是自己的辛苦栽培的手下，还是新聘的人，并且表明管理者对他们的信任。

《福布斯》是全世界最著名的财经杂志。《福布斯》总裁布鲁斯•福布斯和马孔•福布斯在用人方面就能做到放手授权，他们很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们，让他们放手去千，关键是要有成果。

在这方面，雷•耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很髙的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷■耶夫纳的任务就是对《福布斯》的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI》周报重振雄风。布鲁斯■福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷■耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那圼和《福布斯》各部门主客轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主客和布鲁斯■福布斯面谈。

“这是我第一次感到手中握有无限大权。”雷•耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《IAI»釆取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阋读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。6个月内《IAI》果然重振往日雄风，雷•耶夫纳从此声名鹊起。各界纷纷邀请他渎讲，担任顾问，这一切和布鲁斯•福布斯的充分信任及充分授权是分不开的。

由此可见，管理者要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，这是管理者信任下属的重要表现形式，也是最好的管理方式之一。