企业管理：沟通是一门大学问

2018-08-23 09:55 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

管理是发生在人与人之间的工作，而人与人之间永远都离不开沟通。有效的、正确的沟通有助于管理者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强管理者与下属、下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有利于管理者的成功与组织的发展。精确的了解依赖于有效的沟通。如果与下属的沟通过程出现了问題，所有其他事情都可能会因此而受到影响。

国外的一顶研究表明，160名管理人员平均要花费三分之二以上的时间同其他人一起工作。由此可以看出主管与下属的沟通确属必须。另一顶研究又表明，主管在同其他人的沟通中能力差别很大。因而，提高有效沟通技能对大多数主管而言显得极为迫切。

但是管理者在沟通之中也应当意识到，幷不是每一种沟通都有效和实用的。现实中，管理者与下属的沟通方式也常常会走进误区。最常见的沟通误区有两种，分别是管理者在与下属的语言交流中表现出等级观念，和管理者不会做一个好的倾听者。

先来看第一种，管理者走进这种误区的表现通常是：交代任务时喜欢釆用命令的语气，下属犯错时会显得很生气，喜欢责骂下属，过分者甚至在人格上侮辱下属。

管理者如果总是釆取这样的方式沟通，非但不可能达到任何效果，只能使事情变得更加糟糕。管理者与下属有级别之分，但没有贵贱之分，管理者绝对不可以说出伤害下属自尊的话，例如“你怎么这么无能”、“再犯这样的错误就开除你”等等。话一出口，覆水难收，再想恢复到原有的相互对等关系便十分困难，甚至会引起下属强烈的反感或辞职。

同下属谈话，口气非常童要。同一种意思，同一个出发点，表达得过于激烈，就会伤害到对方的自尊。管理者如果经常有意无意地伤害到下属的自尊心，会出现许多不良影响，产生沟通障碍，影响公司的业务进展，甚至影响领导本人工作上的进展。

当然，出现了问題还是需要解决的，只是必须注意方法，不可忽视他们的自尊。伤害下属的自尊之后，他们一定会良久不忘，如果不作妥善处理，下属心里的疙瘩便会越结越硬。

再看第二种误区，管理者不会作一个好的倾听者。这是管理者最昔遍最常见的一个错误，也是我要重点论述的对

象。

倾听是很童要的一门交际学问，管理者在与下属的沟通过程中也应当童视这一点。

有些管理者却在这方面没有表现出足够的耐心，如果这时候下属的观点或者建议乍一听很愚蠢或者很繁琐，那么糟糕的结果就产生了，下属的建议直接被管理者无视，管理者也很快就会表现出置之不理心不在焉的样子。于是下属的积极性遭到毀灭性打击，很可能以后都不会再主动找管理者沟通。

对任何下属的建议管理者都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，由于管理者自身知识的局限、看法的片面，一些意见他并不重视，一些意见他甚至觉得幼稚，但事实上这些建议很可能会对实际工作产生深刻的影响。如果管理者只用简单的一个“不”字就否定了下属，不但错过了改进工作的机会，还会让下属从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，幷有机会充实和提高。

为此，在对下属提出的批评或负面看法表示异议进行否决时，要尽量慎童、尽量客观。人都是希望自己被童视的，如果管理者能认真倾听并思考下属的想法，下属们会因为自己得到了管理者的尊童而更加服从指挥，更加拥护管理者的决策，也因为希望再次得到这种童视而继续努力思考。

如果管理者不会做一个好的倾听者，对下属们辛苦思考得来的结果毫不欣赏，他们就会懒得开动脑筋，管理者也就再不会了解他们的真正想法了。

其实企业技术的真正改进往往都不是管理者想出来的，而恰恰是那些工作在第一线的员工想到的。这就更需要管理者和前线员工的沟通渠道能够畅通。

丰田汽车公司从1962年起，就开始向下属征求改进意见。最初，并没有收到良好的反馈。第一年中，每位下属所提意见平均不到一条，并且对大多数意见公司也没釆纳，只有约34%的意见得到实施。但是公司管理者一直坚持这种做法。二十年后，每人每年平均提出意见327条，增长了50倍，总数达到了 195万条。最重要的是，意见质量大大提髙，90% 的意见得到釆纳。由此可见，管理者如果带着目的倾听意见，会对事情了解得更全面，也会改进得更彻底。

一个事实是，能坐到管理者位置上的人，大多数都有着强烈的自我主张。这不是缺点，但是千万不能忘记，虽然有些时候强烈的自我主张有利于我们迅速果断地决定问題，可如果管理者的自我主张过于强烈，就不易倾听别人的意见，变成一意孤行，不撞南墙不回头的傻瓜。

好的倾听者，要不仅仅耐心听取下属的意见和建议，甚至连下属的牢骚也能做到微笑着倾听，听完之后还会发表一两句看法，表明他对下属的理解和关心。

美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但下属们仍偾偾不平，生产状况也很不理想。为探求原因，192_11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课題是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。

这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提髙。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种竒妙的现象称为“霍桑效应”。

“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。

任何沟通都没有固定的模式，关键要看其有效性与适用性。不仅要注童与下属沟通的数量，更应注童沟通质量，

讲求沟通技巧。管理者向下属交代工作是沟通，下属向管理者报告工作也是沟通。问題在于，管理者交代工作的时候，员工通常只有一个反应一一点头，不停地点头。点头就真的代表他明白了管理者的每一句话吗？未必，至少管理者不能确定。同样，当下属报告工作的时候，因为管理者不可能常在工作现场，又怎么能保证员工的每一句报告都是事实呢？

归根到底，如何让沟通变得更有效呢？不妨借鉴下面这三种方法吧。

方法一：主动询问下属。

任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲儿、无法完成上司交待的任务的时候。而且，同样完成一件工作，有时候也会因时机、个人的不同而不同。

某领导在激励下属时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！”

刚开始的时候，他这番话的确起了不小的作用，大家都非常努力，可两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大 .家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。那么，到底该怎么做才好？直接去问下属一一这就是要诀。

“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”

很多时候管理者可以在下属的回答中找到问題的答案和解决之道。

如果下属陈述了事情的经过、认识到自己的错误，而且很诚恳地道歉，管理者就应该一笑了之，不需要再责备他了。

然而下属不一定会对管理者袒露实情，管理者也最好不要单听他一面之词就马上全面相信，应该把他心里的话当

作参考。仔细地观察他在回答的时候反应，包括沉默、喘息、神色等，然后在继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这个样子吗？”如果能确实掌握住问題的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”既然了解了问題出在哪里，就可以相互讨论解决对策。如果能辅导他自主地去解决问題的话，问題自然会迎刃而解。

方法二：激励式沟通给下属提气。

一般情况下，管理者对自己的老部下的性格、特点、工作能力了如指掌，领导起来得心应手。而对于新成员，由于不太熟悉和了解，因而用起来不能随心所欲。这时，领导就会感觉新人不如旧人。

其实，新进的成员，尤其是年轻人，大都有一种敢作敢当的勇气，有“明知山有虎，偏向虎山行”的冒险精神，

干劲十足，锐不可当，在刚接到一份工作时，他们心中孕肓已久的激情在正确的渠道中顺流前行，一波推一波，一浪推一浪。正如人们常说的：“长江后浪推前浪，一代新人换旧人。”新人尽管激情澎湃、很有潜力，但他们也有弱点，他们阋历少，工作经验缺乏。作为领导，要善于和新人交流，

以自己的经历和体验给他们以指导，让他们在有了工作热情之后，再学会理性地思考，对自己的事业承担责任。新人涉世浅，一旦受到打击，就可能精神颓废，一蹶不振，犹如一团熊火烈焰，一盆冷水就给熄灭了。所以领导要学会使新人的工作热情越燃越烈。具体方法是：刚开始不要给新人太重的工作，任务不要起量，条件不要过于苛刻，做出成绩马上给予肯定，发现优点马上表扬，使新人越千越有信心，越千越有冲劲。

因此，若要充分发挥新人的和极性、主动性，领导者必须做到胸怀宽阔，“宰相肚里能撑船”，对新人多给予肯定。集思广益，海纳百川，方能显示领导的盖世英才，企业也将飞黄腾达。

方法三：习惯于工作中交流。

经常到现场走走，和职工打打招呼，是接近下属，完成有效沟通的好方法。

为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。

为此，管理人员应当在现场到处转转，与职工多打招呼，鼓励他们好好干。发现员工身上许多不为注意的亮点多给予表扬，是非常重要的。

比如说你一周去一次，用煥然一新的哏光仔细打量你周围的一切，这样你还可以发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气，调动下属和极性是有好处的。

这种姿态，是从管理尊童人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊童人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。职工只要认识到自己努力就会受到上司和同事的赞扬，这样积极性就高涨，就会勇敢地向下一个问題挑战，并在挑战中成长。