管理者应该成为下属的指路人

2018-08-22 10:30 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

职务是有层次之分的，区分职务层次的标准是什么？同样是在一家公司，为什么员工要听管理者的，为什么员工拿的钱比管理者少？原因很简单，一个词一一境界。好的管理者，就算嘴上不说，心里是明镜的：我之所以坐上高层的位置，是因为我的境界比手下的员工髙。连这一点都搞不清楚的人，根本就算不上一个合格的管理者。

这是放之四海皆准的道理：一个人能否得到或者胜任高一层次的职务，能力是一个方面，起决定性作用的是精神境界。每个人都有过坐车的经历。当你是乘客的时候，可以听音乐、打瞌睡，还可以欣赏外面的风景。但是变换一下位置，当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的哏睛必须一直叮着前方，全神贯注，你不能打瞌睡，也不能随意地看风景。位置不同，境界自然就不同。如果把公司比喻成一辆在路上奔驰的汽车，下属就是乘客，而管理者就是司机。

从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准，就是看他们的境界在哪个层次。位置不一样，哏光和心境都会发生相应的变化。大多数中层经理在执行上犯的错误是：人是坐在司机的位置上，可哏光和心境还是乘客，还停留在乘客的思维水平，还在打瞌睡或者看风景。这样的人，无论他的水平有多髙，都不是一个好司机。做乘客，只是对自己负责；做司机，就要对全车人负责。从一个下属做到中层管理者，最大的变化就是身份从乘客变成司机，在精神境界上有了一个质的飞跃。

公司里，境界高的人哏光能看得多远并不重要，重要的是指出方向，让下面的人沿着正确的方向到达目的地。一个昔通员工只要把事情做正确就是成功，而一个中层管理者则是要让他的下属正确地做事。中层管理者不需要用整天的忙碌工作来证明自己的价值，他要做的事情是指路，只要下属的工作都在正确的轨道上进行着，即使每天去打高尔夫，他仍然是成功的管理者。

现实中，太多的管理者都把自己当成了业务骨千，他们的想法很简单一一用业缋说话，只要我事情做得好，下属自然就会听我的。可是到最后，他们发现结果往往适得其反。

李明志是个软件开发的髙手，很多让人焦头烂额的技术问題放在他那里就是小菜一碟。因为这点，他进入公司没多久就声名鹊起，同事佩服，老板赞赏，很快被提拔为开发组组长。让人没想到的是，对计算机编程和同事关系都处理得得心应手的李明志，却偏偏玩不转一个开发组组长的职位。原来，职务升迁之后，李明志每天的工作还是没有任何变化，他兴致勃勃的帮助手下新人设计方案，遇到一些理解能力差学习慢的人，他干脆直接帮他们完成整个开发，让这些人坐在那里干看着；另外一些有开发能力的人在完成手头工作，等待新的任务安排时，却迟迟不见李明志。

这样做的后果就是，李明志一天工作10个小时，忙得筋疲力尽，搞得老婆都要跟他离婚；他的开发组始终没有顺利地完成过公司的任何任务，让上级十分不满。李明志的下级也同样苦恼，新手的工作几乎被组长一个人“抢”走了，新手既学不到新东西，又缺乏完成任务的成就感；老手的工作得不到合理的安排。整个开发组，只有组长一个人从早忙到晚，其他的人闲来无事，只好靠游戏来打发时间。他们的游戏水平倒是很让人吃惊，^^〇%有一个自带的扫雷游戏，这个开发组完成高级扫雷的最好成缋竟然是60秒。

这就是不清楚管理者职责的例子。套用前面的说法，李明志的业务素质的确过硬，他的境界却离管理者应该达到的程度相去甚远。站在开发组组长的位置，李明志的任务应该是指出下属前进的方向，可是他不去为下属指路，反而釆取了亲自带领下属前进的方法，这样做已经让他的管理落于下乘；错上加错的行为是，李明志只顾一个人闷声不响地向前冲，完全没有考虑到下属的实际能力，结果下属与他的距离越来越远，直到哏睁睁地看着这个亲自上阵的主管一骑绝尘消失在他们的视线里。这样的管理者，怎么能够让下属把事情做正确？

管理者的工作的确是和下属产生联系，却不是李明志这种联系法。如果把一个公司或者部门比作一个人，管理者就是大脑，要思考整个团队前进的方向，而具体的操作事顶，那是昔通员工的事情，完全不需要管理者事必躬亲。作为管理者，无论业务素质多么优秀，也不应该每天做着和下属一样的工作。从老板的角度来讲，他付给管理者的报酬必然会髙过昔通员工的报酬，而当一个管理者拿着管理职务的高报酬却做着昔通员工的工作，老板会怎么想？

针对下属，管理者要做的事情只有两件：

第一，帮下属确立一个能够达到的目标。

要想让下属尽力而为，你必须使他对工作投入全部的激情，给他树立一个可以实现的目标。一个确定的目标，不管是白的还是黑的，都能迅速地改变一个人的人生态度。有些人的人生目的是为了干活挣钱，那你就向他表明怎样做才能达到多挣钱的目的；有些人的兴趣在于晋升，那你就要告诉他必须具备什么样的能力，才能考虑那个问題。

如果你能帮助一个人树立起他的奋斗目标，然后再尽你的可能帮助他达到那个目标，你就不必再去督促他为你努力工作了，他会变成一个主动自觉工作的人。

同时，对于达到了目标的人，管理者必须给他回应。这种回应可以是口头上的表扬，也可以是物质上的奖励。千万不要小瞧这种回应，这不仅仅是一个收尾工作，如果管理者的这个回应恰到好处，无论对于员工本人还是公司都有巨大的潜在价值◊假如你是一个员工，当把上司交代的工作完成之后，上司马上给予你回应，你会不会觉得这个上司给了你足够的关心，会不会在心底产生一种巨大的成就感，会不会因为这种成就感让自己有了继续努力下去的动力？答案当然是肯定的。想象一下，如果每个员工都是这样的状态，整个公司的工作氛围又该是怎样的积极向上？

帮助下属树立目标一一看着下属完成一一及时给他鼓励一一帮助下属树立下一个目标……这是所有管理者都应该努力建立的一个良性循环，也是所有老板都梦寐以求的良性循环，如果你现在坐到了管理者的位置，就要考虑立即着手建立这个循环了。

第二，为下属指出前进的方向。

企业要制定出取得成功的长远目标，再把它分成可以达到的小的目标一一于是每个个体、每一部分、每个部门就可以瞄准它们进行努力。作为管理者的任务之一，就是把长远的大目标划分为你的下属能够达成的具体目标。但这还不够，作为管理者，你还必须引导你的下属从正确的方向走。这件事往往是下属自己无法作出决定的，因为他们看得不如管理者清晰。具体下来，就是管理者必须做出决定，你希望某个人或部门从哪些事做起，做到什么程度为止。

一旦确立了方向，你就必须在脑海中时刻牢记一幅图画。它可以是这样一幅画：提供给客户起标准的服务，产品的不断创新，尽可能高水平的质量，你的服务在市场上的需求不断增长等等，这幅画面应该代表着挑战，这种挑战能给你及你的下属带来巨大的满足感。

人的成功不一定在于他做了很多的事情，对于管理者来说，做好两件事情就已经代表着巨大的成功，太多的管理者整个职业生涯中也未必能把这两件事倩完美地解决，如果你做得到，那就是一个聪明的管理者，优秀的指路人。