HR三支柱模型的中国实践（上） ——人才驱动组织转型序列文章之

2018-01-21 11:35 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

过去10年，人力资源管理三支柱模型炒得火热，但从实施效果来看，真正能够取得成功的企业是极少的。本文分为上、下两篇。上篇重点阐述“三支柱模型的历史溯源及其核心理念”和“HR三支柱模型的构建”。下篇阐述“三支柱模型下HR人员的选拔与赋能”和“中国企业推行实施HR三支柱模型的挑战”。

文/范金，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

一、三支柱模型的历史溯源及其核心理念

1、三支柱模型的历史溯源

2000年，是IBM帮助华为进行集成产品开发（IPD）变革的第三个年头。在学习、研究IPD的团队构成时我发现：IPD中产品研发团队PDT由“PDT经理、PDT核心组、PDT外围组”三层团队构成，PDT核心组来自研发、市场、采购、制造等核心部门，甚至连财务人员都是PDT团队的核心组成员，却唯独找不到人力资源代表的影子，当时我就觉得有点奇怪。

那时的华为人力资源部，还是个处处挨骂的部门，所以我也就没有再去细想。现在回过头去看，这就是传统人力资源管理普遍面临的困境：距离业务运营的距离远，难以有效支撑公司战略与业务目标的实现。在管理层和员工的眼中，人力资源部往往被视为“后勤打杂部门”——在公司相关领导的指导下建立基本的人事制度并监督执行。

针对人力资源管理的尴尬处境并破解企业人才管理的难题，管理大师尤里奇在1995年提出了人力资源管理的“四角色模型”，提出人力资源体系需要往四个角色转型。如下图所示：

1997年，为了保证四角色模型的实现，尤里奇又进一步提出了HR组织流程再造的思路，第一次提出了组建“专家中心、共享服务中心和业务合作伙伴”。2007年，IBM通过多年的管理实践，第一次正式提出了人力资源三支柱模型，终于从理论走向了管理实践！IBM的三支柱模型如下图所示：

随着尤里奇人力资源管理理念和IBM三支柱模式管理实践的传播，国内一批优秀企业也开始实践三支柱模型。例如：

►华为：2009年开始实践三支柱模型

►腾讯：2010年提出三支柱模型

►TCL集团：2014年开始实践三支柱模型

►阿里巴巴：2007年开始提出HRBP的概念

►……

需要说明的是，阿里巴巴的“政委”体系与华为和腾讯的HRBP不同，是土生土长的国内企业人力资源管理的实践。2004年，为了解决业务高速成长过程中人员跑步上岗、小马拉大车、团队建设和企业文化稀释的问题，阿里巴巴向业务部门一线销售团队中派出“懂业务、代表公司HR政策、企业文化价值观宣导”的HR专员。受到《亮剑》等战争片中军队“政委体系”的启发，阿里巴巴最开始就称之为“政委”，后来更改为HRG（人力资源多面手，HR Generalist）或称之为HRBP。

2、三支柱模型的核心理念

三支柱模型，破除了传统人力资源的几大弊病：

►【条块分割】：HR各专业模块之间条块分割，无法形成合力。

►【不懂业务】：HR的工作游离于业务之外，难以有效解决战略落地和业务运作过程中的综合性问题、业务痛点，无法提供有效的解决方案。

►【机关部门】：人力资源部往往被视为后勤机关部门，对战略和业务运营支撑力度弱。

IBM提出的HR三支柱模型，其实并非很新颖的概念，不过是IBM软性制造理念在HR领域的一次实践而已。自上世纪90年代开始，IBM在郭士纳的领导下，逐渐完成从硬件销售向软性服务的业务转型。为了有效提高服务的价值并有效控制成本，IBM提出“服务组合”的概念——根据服务的“标准化程度”和提供服务时是否与客户接触（场所依赖程度），将“服务组合”划分为四类，如下图所示：

标准化程度越低、越依赖于面对面提供的服务，虽然服务价值高，但提供服务过程中所发生的成本也高，需要尽可能减少或者代之以IT系统来完成。上图中的模型2、模型4所提供的服务，就是类似HR三支柱中的HRSSC；而专家资源需要集中，用于提供面对面的、个性化的、高价值的服务，上图中的模型1所提供的服务就是类似HR三支柱中的HRBP（注：SAS——Service After Sales，即售后服务）。在HRSSC、HRBP都搞不定的时候，才最终转为由COE提供终极服务和解决方案，这就类似于售后产品在客户使用过程中遇到问题时，售后服务提供一级技术支撑，而研发提供二级技术支撑。

有人用做产品的思维来解释三支柱模型，对比分析如下：

►COE：类似研发工程师、HR体系架构设计的人员相当于架构师。

►HRBP：类似于客户经理或者产品经理。

►HRSSC：类似于产品交付经理、产品服务工程师。

这种对比看似有道理，但我更倾向于认为：HR三支柱模型实际上是“以客户为中心”的组织转型理念、软性服务的理念，在企业内部（内部客户、内部运营流程）中的一种实践。人力资源管理要想取得最大的价值，就需要将人力资源管理的工作嵌入到“客户”的运营流程中，也就是公司自身的战略和业务运营流程之中，如同华为营销体系的“铁三角”一样。同时，借助IT系统的力量，将其中基本的人力资源服务标准化、自动化、傻瓜化！

二、HRM三支柱模型的构建

1、COE（Center of Expertise/ Excellence）：专家中心或卓越中心

COE偏重于HR体系架构的优化设计、方法论的研究与创新，基本上是脱离HR运营的。在三支柱尚未兴起之前，某些公司就将人力资源部划分为两大部门（例如OPPO），一个部门负责HR体系变革，另外一个部门则负责HR运营。

COE就是以人力资源顾问、高级经理为主的专家中心，人力资源政策中心，是HR若干职能的集合。例如：华为的COE包括如下职能：

为了保证HR制度、政策的一致性，同时最大限度的发挥HR专家资源的效率，全球大型集团公司的COE往往都是集中在集团总部，最多再往下一级组织中设置COE。

对于COE，容易误解的是两点：

❶将COE等同于集团总部的人力资源部。虽然集团总部的人力资源部需要承担全集团HR体系设计的职责，但除此之外还要负责集团总部的人力资源日常运营管理工作。

❷以为公司组织架构中就有一个部门就是“COE”。COE是一种职能的集合体，实际组织架构图中并没有这个名称的部门。例如，在华为COE职能描述的框图中，“COE”框是一个示意图，实际的组织架构图中并没有这样的部门。

2、HRBP（HR Business Partner）：HR业务合作伙伴

COE基本上是按HR专业模块设置的。但是，HRBP基本上是按业务领域/部门设置的，所以HRBP是一个人力资源管理的多面手。例如：华为的组织架构如下图所示：

对应华为的组织架构，华为HRBP设置有“全球HRBP、总部职能部门的HRBP，以及各BG的HRBP”。当然，HRBP还会在BG中往下延伸。

阿里巴巴的“政委”，扮演各业务线人力资源管理者和价值观管理者的角色，也就是与“事业部总经理、城市区域经理、区域经理”分别搭配“总政委、大政委、小政委”，其思路也是和华为类似。从行业实践经验看，华为、阿里巴巴、腾讯等企业，基本上是150-200人配备一位HRBP。

需要注意的是，HRBP不是“业务部门的合作伙伴”，而是“业务合作伙伴”。他们与业务部门的负责人一起，共同负责所辖业务领域的团队建设、员工发展和人才培养等各种。

例如，华为项目HRBP的岗位职责为（注：资料来源于51JOB招聘广告）：

►制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；

►组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等；

►目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；

►即时激励方案设计与执行，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；

►薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪；

►学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。

其他公司的HRBP的职责定位也基本如此，例如：TCL通讯海外HRBP的岗位职责为（注：资料来源于51JOB招聘广告）：

►与各区域HR协作，参与各区域薪酬/绩效等制度的制订。

►监督及推行各区域制度/政策的实施。

►审核各区域的薪酬/绩效等数据并向上级汇报。

►管理海外招聘需求并参与各区域总监以上人员招聘工作。

►梳理各区域组织架构/人员规划/人员入离职/人事调动/员工关系等体系。

►处理各区域法律主体的成立与关闭的HR相关事务。

►向领导层汇报海外区域人力资源工作。

►推进与执行海外人力资源项目，与人力资源管理一体化。

从华为等企业HRBP的职责定位来看，HRBP最核心的职责其实就是两条：

❶为业务提供整合解决方案，这些解决方案是可以超越人力资源专业的，但必须解决业务运作过程中的“痛点”。

❷推行和/或支持COE确定的各项HR制度和政策，保证其在所服务业务领域中的落地实施。我们常说：企业中最大的人力资源管理群体是各级管理者，而不是人力资源部的人！各级管理者需要提升人力资源管理技能，要安排他们上“非人”的培训课程，还要在管理过程中努力实践。但实际情况看，这种效果仍然不好。HRBP的设置，一定程度上可以缓解企业各级管理者自身管理技能不足的问题。

3、HRSSC（HR Shared Service Center）：HR共享服务中心

相比较而言，HRSSC看起来似乎没有COE和HRBP那么高大上。但是，HRSSC源于1984年GE实施的财务服务操作中心（FSO），却比COE和HRBP实践的时间都要早。

HRSSC就是将人力资源运营过程中重复性的、事务性的工作，通过IT系统的支撑，将其标准化、“傻瓜化”，以便于聚焦HR的核心价值创造，提升运营效率。例如：人事信息管理，劳动合同管理，薪酬福利核算与发放，咨询与专家服务等。借用任正非的话来说：企业运营管理的终极目标——例外的事情例行化，例行的事情流程化，流程的事情IT化，IT的事情傻瓜化！以华为为例，HRSSC的职责定位如下：

►【呼叫中心】：人工接线、员工问题解答。

►【运营支持部】：自助平台，内部online系统。

►【事务处理中心】：offline面对面服务，发薪、考勤、保障事务等。

在业务变革和IT系统二者的关系中，存在四种驱动/支撑模式，如下图所示。很显然，HRSSC就属于其中的“【模式二】：技术变革型”，即：首先确定HR三支柱的管理理念和业务策略，IT系统从技术的角度支撑人力资源管理体系的变革。

如果说COE基本上是按HR的专业模块搭建的，HRBP是按业务领域建设的，那么HRSSC则是按地域进行建设的。例如，华为的HRSSC分布于中国、亚太、欧洲及非洲、美洲四大区域。三支柱各维度设置特点如下图所示：

随着HRSSC的发展成熟，例如华为、腾讯等逐渐将HR运营的事情越来越多的加载在HRSSC中，例如员工培训发展、绩效管理、HR运营大数据分析等。HRSSC从被动响应员工的服务需求，转换为主动关注员工需求；从为员工提供基础性人事服务，向COE、HRBP等人力资源运营管理的整体交付转变。人力资源共享服务中心从V1.0（SSC）逐渐演进到V2.0——HRSDC：HR Service Delivery Center（人力资源服务交付中心）。如下图所示：