方法丨变革：增强紧迫感的一套战略与四个策略

2017-11-27 15:40 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

作者简介

约翰·科特（John P. Kotter）：

领导变革之父

约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。著有《企业文化与经营业绩》等

在一家著名公司的最高管理层年会上，两位部门经理被安排了发言的机会。一位被安排在第一天下午，另一位被安排在第二天上午。听众有150人，除了两人的上司之外还有他们的同僚和下属。

第一位经理拿着稿子走上讲台。他请求把灯光调暗后便开始发言。他在发言中每隔30至60秒钟换一张信息丰富的PPT幻灯片，许多片子上写满了数字和图表。在发言过程中，他三分之一左右的时间在看讲稿，另外三分之一的时间在看幻灯片，剩下的三分之一是在看听众（灯光很暗）。由于他很少在重要的听众面前发言，显然有点紧张，但是他表述得非常清楚。显然，他对自己提供的材料非常熟悉，这帮了他很大的忙；而且，他还可以在想不起来的时候回头看一下幻灯片。

他的发言分为三大部分：

一、听众必须面对的问题，

二、一套新的行动目标和战略，

三、组织大家实施新战略的方法。

发言结束、灯光亮起来后，他用30分钟时间回答提问。大家的问题大致可以分成三类：阐明意义（“你的意思是……吗？”）；非常有礼貌地反驳那些数据或数据之间的逻辑关系（有礼貌是指没人直截了当地说“你的数据是错的”）；多半属于支持其结论和行动方案的不是问题的问题（有关这个或那个的“观点在我看是有道理的，请允许我说明一下原因”）。

另一位经理在第二天上午发言时明显表现得更加紧张。他放下讲稿，站到了讲台外面。由于灯光是自动调暗的，只有一束灯光打在讲台上，所以他几乎和听众一样都处在暗影里。他讲了句笑话来化解自己的失态：“凯里[首席执行官]一再对我们说，我们都在黑影里，我想他也许是对的。”接着，他非但没有回到讲台和灯光下，而是要求把所有的灯都打开。灯亮之后，他又开了个小玩笑，听众中再次响起一阵轻轻的笑声。随后他便做了一个小时的发言，只演示了很少几张幻灯片。他的表述不像前一位那样清晰，中途停顿过几次，好像在琢磨合适的措辞。他提出的改革方案和前一位很相似。他只用了几组统计数字来支持他的观点，这些数字还不到第一位发言者的10%，但全都引起了大家的关注。他在发言中几乎用了一半的时间在讲故事：他父亲的公司是怎样破产、使他全家面临困境的；他有位朋友在一家竞争对手公司里上班，最近由于在俱乐部里喝多了，泄露了该公司野心勃勃的新战略；说他自己从年轻时就自豪地成为公司的一员，当时公司在其所有的市场上都名列前茅；一位客户最近对他说的话如何令他感到震惊和烦恼；还说起他和妻子谈到过提前退休的事，但又打消了主意，因为他想以胜利者的姿态退休，并且说他已经拿定主意这么做了。他说完后得到的掌声是整个会议期间最长的。

这两个人是否有意识地这样做，我说不好，也没有机会在会议期间和会后和他们交谈。但是，我确实知道，几乎在同一时间、站在同一个讲台上、面对同样的听众，这两人各自的表现所起到的效果却非常不同。

在我们看来，调低灯光意味着一天的工作也许已经结束，该睡觉了。当人们的身体想睡觉的时候，他们很难集中注意力或者看材料。由斯蒂文·斯皮尔伯格花七千万美元拍摄的惊险大片或许能打消人们的睡意，而我们其他人的发言极少会有这种效果。

我们站在一个巨大的木制讲台后面时，会觉得好像有人在我们与听众之间放了一道屏风。屏风的作用往往是把人们拒之门外，疏远任何人际关系，使听众感到警惕和被动。最传统的讲台还会形成一种与当代文化越来越脱节的礼仪，产生更多的隔阂。

把聚光灯打在某人身上可能表明此人是位明星人物。实际上，如果此人是位明星——电影或政界明星，在大多数人看来这很正常。如果此人不是明星，大家就会感到别扭：站在台上的这个人是自以为是、自视甚高？抑或是个骗子？人们大都喜欢谦卑，讨厌自负。

PPT幻灯片里的内容如果太多，最后几排人看不清，就有可能令这些人生气。字号太小会导致各种不快之感，于事无补。大家也许会无意识地产生这样的疑问：发言者是不是不在乎我能否看清，因为他认为我不懂那些信息？发言者是否在炫耀他掌握的所有细节？他选用让我看不清的小字号是否为了掩盖什么？

幽默如果真的好笑、毫无恶意，其作用可能完全相反而且十分有效。幽默可以减轻紧张感，产生消除压力后带来的一切好处。如果听众当中有人笑了，也许让人觉得发言者了解听众。它意味着，此人是我们一伙的。如果听众认同了发言者，他们往往会降低对此人的戒心。怀疑未必会妨碍沟通，猜疑却是沟通之障碍。

神经病医生认为，我们的大脑接受故事的能力远远高于接受PPT幻灯片和抽象概念。带点戏剧性的故事似乎更受我们情感的欢迎，更重要的是，比起写满干巴巴数据的幻灯片，人们记住故事的时间要长得多。个人的经历还能营造出更加亲密的气氛，亲密意味着友情，友情意味着彼此坦诚相待。

我们讲究逻辑的大脑唯恐自己在发言时感到尴尬。但是在某种程度上，大多数人似乎更喜欢听不那么完美无缺的演讲。这能使发言者更有人情味，看上去不那么无懈可击，后者意味着此人不太可能尖锐地抨击我们的决定或信念，从而使我们更加感到自在。有一点尴尬还给人一种真实感，而非油滑或虚假。当我们感觉到某人太能说会道、虚头巴脑时，就会对他的话更加感到不可信。

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我们讲究理性的大脑告诉我们，这些问题没一个像发言者所说得那么重要。真正重要的是实质内容：他的分析和方案是否靠得住？不过，如果一家非常成功的公司变得十分自满，公司里大多数人都不希望看到什么新方案，而且不愿听人别人谈新方案，那么，再好的方案也提高不了多少紧迫感。

在上述两位经理做了发言的那家公司，年会开完后六个月里，许多人都带着全新的紧迫感着手应对各自认为重要的挑战。第二位经理的发言只是许多个降低人们昏昏然满足现状之行动中的一个，但它是一个重要的行动。这些行动发生的顺序大体是这样的：

首先是有人在一次非常重要的会议上向非常重要的听众发表了一席非常打动人心的讲话；随后，许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；紧迫感的增强是促成组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组的因素之一；这个小组干劲十足地与其他人共同制定了一个合理的新目标和新战略，而且第一位发言者的观点在其中产生了重要的作用；倍受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通——并且一步步地普及到全公司。

与大多数管理学课程和大部分组织中一再传授的东西比照一下，我在这方面好像言过其词了。没错，人是感情动物，但他们所受的教育是用大脑指挥行动，其方式要比可能凭借恐惧或愤怒的本能行事的野蛮人更加合理。有人会说，只要参加一次成功的管理班子会议就能明白这一点。这样的会议多半是考虑周全、明智严谨的。大家发现了事实并且设法去合理地应对。大家努力去找出问题并且制定合理的行动计划。然而，越来越多的神经学和心理学研究结果证实，在貌似平静、合理的表面之下，还有一个波涛汹涌的世界。训练有素、不受感情影响的战略制定者和从事数字工作的人也许不赞同情绪波动论，或对其嗤之以鼻。但他们这样做会自食恶果。经过长达三十年情、理并重地发动民众取得意外成就之伟大领导者的研究，本人可以有相当把握地说，这些领导者会同意神经病学和心理学家的说法。

伟大的领导者能够了解或者是至少正确的感觉到，以往的成功往往会产生固步自封、眼光向内的组织，这些组织进而会加强对现状的满足感。如果最近没有获得阶段性成果或没有适应变化，有可能导致大量的行动，但往往是一些因担心自己的前程（而非组织的未来）或迁怒他人而引起的无效行动。在这个竞争越来越激烈、变化越来越快的世界上，这一切不仅是个问题，而且可能是个致命的问题。这类问题没有一个光靠理性的战略就能解决。

动之以情

推动企业组织在变化不定的世界上取得成功的紧迫行为背后，不仅仅有一整套思想；不仅仅是“我们面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，我们必须加以应对。”在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：一种现在就干、去争取胜利的不由自主的决心。当这种决心开始影响行为——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上——时，情感比思想更有影响力。这是本人在拙著《变革之心》所报告的研究中第一次完全体会到的核心结论。这个观点很少能在教室里或董事会上得到赞同。

几个世纪以来，我们都知道这样一句英语：“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。”这句话不是说“伟大的领导者赢得的是别人的头脑。”更有意思的是，它说的不是伟大的领导者赢得的是别人的头脑和心，而是把心放在前面。

比起头脑里的思想，心里的情感更有可能导致一成不变的自满行为、由虚假紧迫感引起的劳而无功的一阵风行为或者极其有用的具有真正紧迫感的行动。这并不是说思想不重要。如果我认为自己知道该做什么，而且已经开始在做了，这些思想会助长一成不变的自满行动。如果我认为我们面临着很大的麻烦，这个想法很容易导致徒劳的狂热行动。如果我认为面前有令人振奋的机遇和重大的风险，这种想法可能产生更加真实的紧迫感。但是，不管是固步自封、愤怒焦虑，还是决心现在就动手去争取胜利，这些情绪对行动的影响甚至更大。

支持以上结论的例子在历史上比比皆是。小马丁·路德·金在华盛顿市政厅里宣告“我有一个战略计划”时，他并没有减少黑人的怒火，也没有降低白人的满足或焦虑感。靠头脑带动的变革也许很容易实行，而且当时有很多人在实行：对待黑人的做法与美国由来已久最看重的价值观相抵牾，这些自相矛盾的做法产生了恶劣的后果；浪费黑人的才能不符合美国的国家利益；黑人和白人之间的冲突既造成资源浪费又伤害了民众；对黑人采取的非基督教行为破坏了基督教本身及其服务社会的基本教义。金在演讲中简要地列举了以上所有观点，但是演讲主要靠其诗一般的语言和关于正义与道德的热情奔放的措辞，激起了人们内心的情感。他把愤怒与焦虑转变为现在就行动起来做正确的事的意愿，因而打动了人们的心。他把自满情绪转变为真正的紧迫感，因而打动了人们的心。数以百万计当天没有到场的人通过电视或电台收看或收听了那次演讲。紧迫感增强了，必要的行动随之而来，在前一年很可能胎死腹中的立法议案获得通过，变成了法律。

没有头脑的情绪是不可取的。一般来说，关键在于如何把一个旨在诉诸头脑的合理计划变成在很大程度上能够直指人心的体验。成功的战略应该包含这些内容：分析得当、目标宏伟但合理，辅以各种方法帮助人们感受到这些新的、往往是非常宏伟的目标是多么令人鼓舞、意义重大、振奋人心——使之成为深入人心的决心：现在就行动，去实现它，取得胜利。

动之以情、有效增强紧迫感的策略似乎都具有以下五大特点。

第一，它们是对人类经验的精心总结。

文件、抽象概念或数据组可能发挥作用而且通常都能发挥作用，但其效果如何取决于许多经验性选择。一份所谓的业务案例应该怎样撰写？是短一些好还是长一些好？是否应该辅以画面、例证或许多彩色图表？它应该以何种方式递交——是以书面形式、演讲还是有大量提问的小型会议？它应当递交给谁——最高管理层还是每一个人？什么时候递交最好——早上7点还是晚上7点？应该由谁来递交——首席执行官还是攻关小组组长？在什么场合递交——在最高管理层会议上还是在公司咖啡室每周一次的通报会上？递交时应该使用哪些非语言符号——频频微笑、皱眉还是充满激情？所有这些以及其他许许多多能够打动人心的选择将最终决定如何去打动人心。一份出色的业务案例如果包装和递交方式不对，最终可能遭到冷遇、怀疑、憎恨或者冷嘲热讽——哪一种结果都不能建立起推动群体、企业或国家发展的紧迫感。

第二，有效的经验对我们所有的情感都能产生适当的作用。

人们不仅能听到还能看到眼前或想象中有助于增强紧迫感的事物。他们不仅听你怎么说，还要看你怎么做，甚至可能闻到或感觉到某些相关的东西，比如在参观工厂时。这些感性经验会起到很大的作用。总之，他们可能以动人、惊人甚至戏剧性的方式而不仅是以我们所想象的方式对我们的情感产生深刻的影响。

第三，这些经验不是用来仅仅造成情感上的反响。

它们不会把担心重新变成自满。它们确实能使人们感觉到，尽管过去有过失败，但他们这一回能够成功。它们也确实能使人们感觉到，危机虽然使自己处境困难，但也许会因祸得福。它们使讨厌变革、心存疑虑的人相信，这一次不会再重复过去痛苦或荒唐的经历。经验之所以能够以上述方式产生作用，是因为有人信心百倍、不容置疑、满怀热情、令人信服地或者通过有目共睹的紧迫感（对于后者，我在下文中还有很多要说）传递了信息。

第四，这些经验即便有人加以解释，也实属罕见，因为它们毋庸赘言。

你不会听到有人说“萨拉，我在你出门去机场时交给你这份文件，因为我知道你到了飞机上很可能会一口气把它看完。这样会使你对新目标的感受更加强烈、印象更加深刻，比起你在一个星期里分几次、每次花20分钟去读它要强得多。”你很可能不会这样说：“戴维，我们打算到工厂里站在工人身旁，而不是仅仅从经理办公室里眺望他们，因为我想让你到现场亲身感受一下，听听工人们的抱怨和呻吟。说白了，就是让你感到很不自在。”问题的关键不是直言不讳或强加于人，而是设法避免明白无误地说出难以启齿、别人难以理解或不言自明的话。

第五，这些经验几乎都不可避免地会使我们开阔眼界

，不仅维持现状、应对困难局面和不断调整现行做法，而且充满感情地去接受变革目标。说到底，正是现状与愿望——而不仅是你认为合理的东西——之间的距离、当前的现实与意义深远的期望之间的距离，使人们产生了紧迫感并痛下决心。