陈春花：组织协同应具备的三个新能力

2017-11-27 15:41 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

导语

互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，一切都在重构之中。我们看到一个与之前都完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网，以及形成共生逻辑。

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文 | 陈春花

银色金属分割线

自从泰勒的《科学管理原理》面市，管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来，为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。

但是，互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。“颠覆性创新概念”几乎每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。

一个不争的事实是，一切都在重构之中，认知重构，价值重构，思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野，更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。所以，我们会看到一个与之前都完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。

1、组织的“强链接”

组织系统中，技术带来的互联互通所生成的最大影响是，组织生存在一个无限“链接”空间中，在无限链接的空间里，企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体，其基本特性是：企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；价值网里每一企业的角色都随着消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色；价值网里各角色之间的关系是“超链接”和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。

在互联技术为特点的商业环境下，随着网状协同运作逻辑的持续演绎与扩散，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，企业与顾客之间的协同模式，以及个人的工作和生活又将向做出什么样的改变呢？正如前面所言，任何行业都将被重新定义，大家所熟悉的商业模式及管理模式也将被重新定义，这意味着，组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性化将是互联技术为特点的商业时代最突出的特质。人们不再满足于获得产品，不再满足于原有的供应链模式，相反，人们需要介入到产品设计、生产、甚至交付的全过程中，以销定产，C2B模式会成为满足人们需求的一种趋势；产业价值链的模式，也会从线性、固化的供应链，向着柔性的协同价值共同体不断演化，这一切都要求组织具有一种新的适应能力——“强链接”能力。

面向消费者，真正实现以消费者为中心，提供个性化的产品和服务，是很多企业长久以来的梦想。在今天，因为大数据以及IT技术，使得梦想实现的基础条件已经具备。2017年阿里巴巴“双11”的数据变化，让人们再一次看到企业与顾客之间强“链接”以及组织柔性的魅力。2017年“双11”的记录：实现销售额10亿只用了28秒；实现销售额100亿，只用了3分01秒；销售额500亿，只用了40分钟左右；销售额1000亿，仅耗时约9小时，覆盖了225个国家与地区。这些快速迭代的数字，已经不再仅仅是在谈论销售额过千亿的规模，而是让人们认知到消费者的力量。

企业与顾客之间，如果找不到一个合适的交互途径，顾客完全可以重新定义企业，重新定义行业。在淘宝、苹果AppStore、Facebook社交网络等云平台上，消费者已经是积极能动、有能力、有判断、有选择的“链接”价值共创者，他们的需求不断被激发出来，他们的参与能力也不断被释放出来，面对这样的消费群体，企业需要足够的强链接能力，方可与其共处。

2、柔性价值网

一直以来，如何提高供应效率，如何让供应与消费者之间形成契合，真正发挥供应链的价值并让消费者感知到，是工业时代最为挑战的一个话题。在我所做的长达20年的中国领先企业研究过程中，协同供应以快速响应市场和顾客，是一家企业能否领先的根本能力之一。如何获得供应链效率，是很多企业管理者不断探索的方向，形成高效的供应价值网络成为人们的共识。

最近几年来，供应链管理让位于价值网协同的共识，促使人们寻找实现这一共识的途径，云计算和大数据的出现，让这一共识有了实现的可能。数据的共享/交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的协作效率。新希望六和基于互联网技术搭建的“猪福达”平台，正是因为有超过40万户养殖户在这个共同的平台上，才使得每一个养殖户与消费者、与新希望六和之间达成高效的价值网络，从而保证养殖过程可控，并与行业、市场做出有效的互动，进而提高养殖户的价值回报。

不久的将来，单向、僵化的供应链，将不再是企业间主要的发展模式，而灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。这有点像体育运动队的模式，为了迎战奥运会，组建国家队参赛，围绕着这一目标，聚结最好的选手、教练、队医、设备及其他必要的构成要素，一个强大的国家队，一定是强大要素的组合，形成一个强大的价值网络，以确保在奥运赛上取得成功，奥运结束后，比赛队伍解散。这种动态的价值协同模式，其典型场景是：以一个任务、项目或订单为中心，快速涌现和聚合一批能够协同工作的企业或个人，每个角色都类似于各有专长的特种兵，任务完成后参与者迅速消退，临时性的“柔性共同体”自动解散。按照这个模式，企业完全可以以消费者为中心，快速组合有效的价值协同者，让不同要素在一个共同目标下工作，并完成这一目标。一旦消费者新需求出现，同样可以围绕着这一新需求，构建一个新价值网，用新价值协同者提供新价值，这就是构建柔性价值网。

3、共生逻辑

正如前面对经营环境判断的那样，无论是竞争对手，还是行业边界，都已经变得越来越模糊。对于企业而言，需要拥有一种能力，连接上下游的合作伙伴，连接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中，这由“共生逻辑”统和而成。微信是一个好的例子，它所构建的共生逻辑，连接了相关与不相关的合作伙伴，连接了一个又一个个体，让全新的生活以及共生的意义被创造出来。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。所以，无论企业目前处在什么阶段，什么位置，形成共生逻辑都是一个必要的选择。共生逻辑与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配。在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性变得越来越少，只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享的可能。

伊丽莎白·拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种’——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。”企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络。”处在这样一个时代，企业必须能够整合这一切，无疑需要开放、整合创新的组织管理系统，这一系统使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构、不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去，我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。（本文完）