剥离复杂性 回归“核心的核心”

我们知道，如果在短时间内出现利润增长与市场价值的快速且剧烈的下滑就意味着企业陷入自由下落的状态，这种情况通常是由外部市场动荡和新的竞争性商业模式出现而引起的。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞， 其商业模式——那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对企业增长而言，自由下落也是现实存在的最大威胁。对于一家这样的公司而言，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。

 

扭转自由下落之势需要巨大的能量与资源。

 

大多数成功转型案例中的领导者都深知这一点，因此他们剥离那些非核心资产，卖掉非核心业务，停止非核心活动，去除非核心职能，简化生产线。如果说最稀缺的资源是时间和最有效率的员工身上的那种可自由支配的能量，那么此时就是确保这些资源都集中在手头任务上的时候。曾经有一位领导者向我们讲述了他上任时的情况，那就像“冒险”（Risk）这个从古代流传下来的征服世界的棋盘游戏一样。他告诉我们：“在自家的领土上到处都是敌人，而且基本没有可以保护领土与进行防御的军队。”他知道他必须做什么：“第一要务就是集中一切火力。”

 

乐高公司就是采用这种方法成功转型的公司。

 

处于自由下落的乐高

奥利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）在19世纪40年代创建了乐高公司，他致力于打造一个连锁的、可以复制的商业模式，主题围绕全套塑料积木。在他过世后，继任者继续发展公司，并沿用这种可复制模式，在创始人离开之后的几十年里，这家公司一直专注于其核心。到1993年，公司收入上升到13亿美元，2000年，乐高积木被《财富》杂志和英国玩具零售商协会投票评选为20世纪的“世纪玩具”。

 

 

然而从1993年开始，公司将现金流从其盈利的积木业务转移到一系列惊人的相邻业务上。

 

主题公园、电视、手表、零售商店、没有了积木的塑料玩具、视频游戏，甚至还有史蒂文·斯皮尔伯格联合署名的“盒子电影工作室”。所有这些业务都在从核心业务那里攫取资源。事实上，这些业务全都失败了。

 

公司现在的首席执行官约恩·维格·克努德斯托普（Jörgen Vig Knudstorp）告诉我们：“由此导致的后果是，公司进入了长达10年的业绩下滑期，利润率从1993年的15%下滑到2003 年的负21%。在这段时期，乐高平均每天要失去30万欧元的市值。”公司处于自由下落状态。

 

 

当2004年克努德斯托普出任公司首席执行官时，他看了每一个选择，然后快速定下一套行动方案。

 

为了扭转公司的颓势，从长远发展上为公司开辟出一条更好的道路，他决定回归公司的核心业务，帮助公司重新找回自己的新生势力的使命。他组建了一个新的管理团队，在团队的帮助下，将那些非核心业务剥离，让公司集中精力围绕曾经让公司取得辉煌的乐高系列开始重建。他的员工欢迎这种改变。“即使乐高在一个死亡漩涡中，”这家公司主要的研究者戴维·罗伯森这样记录这段时期，“很多员工仍以十足的喜悦对这次领导变更表示欢迎。”

 

那么乐高集团的领导团队是怎么扭转公司自由下落状态的呢？

 

专注于“核心的核心”

首先，他们的目标是解决资产组合问题。公司将乐高主题公园卖给了一家私募股权投资公司，只保留了部分股权，中止了其余所有相邻业务，停止了制订好的扩张计划：图书、塑料钟表、乐高玩偶、杂志、三个计划中的主题公园、300多家零售店、软件、乐高电影、电脑游戏，甚至是电视业务。

 

随后团队进一步行动，简化业务。例如，他们发现乐高系列的独特元素已经形成了大规模的增长，从1997年的大约6000种增长到2004年的超过14000种。产品颜色从6种激增到50种。更严重的是，这些系列中的90%仅仅用过一次。因此，除了减少业务类型、研究项目、玩具生产线之外，团队停止了对独特元素的开发，并且将原有的已开发元素减去了超过50%。

 

 

对于公司这次的行动重点，克努德斯托普告诉我们：“我们根据可重复的模式，只投资那些可重复使用部件的业务。”

 

自此，乐高团队开创了一系列规则来决定什么时候可以增加产品和元素，因为单个元素的成本极高：每个元素都要求一个单独的模型和调试机器，每个单一元素都会增加商店物流和存货管理的复杂性。今天，任何乐高产品中70%的部件都来自一个通用部件的子集。

 

紧接着，乐高团队开始转向重振产品线方面，将科技融入了塑料积木系列。他们通过网络让顾客在线设计他们的乐高玩具，或者定制积木来制作自己设计好结构的玩具。他们访问了成千上万乐高最忠实的粉丝，这些粉丝拥有乐高从未被发掘过的能量和细节知识。公司通过交流会捕捉、了解到他们的灵感并将其融入新产品，这些粉丝甚至还能积极参与产品设计。公司开始再次走向相邻业务开发之途，但是这一次是紧紧围绕核心业务来开展的。

 

 

乐高女孩产品，乐高授权的电影品牌，引入一套新的迷你规格元素，并增加了合作品牌的产品，比如《星球大战》产品系列。

 

简化，再简化

在扭转自由下落的过程中，公司变更了领导团队，在很多方面简化了相关业务，根据玩具系列与用户社区重新定义了发展战略。从内部来看，公司恢复了自己的初始准则，同时又让这些准则跟上时代的步伐，产品研发设计师与一线核心员工再次成为公司的英雄。而且公司增加了一些新技术，特别是在数字化领域。在这一系列的内部行动中，有一些更进一步象征了回归本质的方式，例如卖掉乐高集团总部大楼，全公司搬到一个更加适宜办公的建筑里，周围还坐落着包装厂。公司开足马力致力于每一步转型，成绩卓越。

 

 

自克努德斯托普接管乐高集团以来，公司的年营收额增加了400%，经营利润率从负21%变为34%。收缩性增长这种途径已经被很多经历过自由下落的公司成功应用。

 

卢·格斯特纳在IBM（国际商业机器公司）实施的转型同样是这样进行的：他剥离了一系列的硬件业务（比如个人电脑），将公司的重心转移到服务与软件领域。史蒂夫·乔布斯也是这样逆转了苹果公司的颓势：在他回到苹果公司再次担任首席执行官的初期，他将业务重点精简到了4个主要产品以及少量的研发项目上。在嘉信理财的例子中它同样是真理，施瓦布剥离了几个重要的兼并进来的企业，这其中包括美国信托，同时显著减少了冗余的顾客细分，因为这种细分客户群的客户关系需要不同的管理方式。在每一个案例中，方法都是一样的：首先剥离复杂性，然后回归“核心的核心”。

 

（作者韩微文是贝恩公司大中华区总裁，贝恩公司中国私募股权基金业务联席主席、大中华区消费品与零售业务领导团队成员。丁杰是贝恩公司全球合伙人，大中华区消费品与零售业务领导团队成员。本文详见于【《家族企业》杂志2017年10月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）

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