高层变动频繁，对公司的伤害是什么？
2017-11-24 17:16 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
前言
本文要谈的是比人事变动更重要的话题，但大家身边感受更多的是公司人事变化。特别是地产企业，从高层到基层变化都挺快，刚备注了一个微信好友，没过多久，就看到他发另外公司的楼盘广告了。
这不是好的现象，无论是对企业还是自己，故而写此文。
没有一家人事变动频繁的公司，业绩不受影响
20年前，很多公司就喜欢“空降”，那时是挖角的对象是外企高管，吴士宏高调去TCL，曲云波到科龙。最后的结果无不是来一人走一群，而导致公司原气大伤。
“空降军团”终结于阿里巴巴06年引进的集体阵亡，其中有卫哲、吴伟伦、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等，逼着马云将“不招空降兵当CEO”写进公司基本法。再也没有媒体吹嘘“打工皇帝和空降兵”的神话。
但是，批量更换人员和成建制的跳槽，在房地产业还很流行。在TOP50的公司，都可以拉出长长的高层变更名单，就不一一赘述。
如果公司的问题，可以通过换人轻易搞定，做公司就没有那么难了。
不能说团队老化而稳定的公司，业绩会好；
但可以说，人事变更频繁的公司，业绩会受很大影响。
人事变更，通常是因为业绩问题而引发，业绩不佳而让贤，貌似没什么问题。如果新上任的人能迅速了解现状且快速给到更正确的解法，结果还差强人意；但稍微不注意，就会因重新洗牌而产生派系斗争，更严重者会影响公司正常经营，让业绩大幅度下滑。
并非新上任的高管就有什么错，问题不在这里。
公司的两种定义：
权力机构OR战斗组织
我观察到，很少有公司把自己想清楚。
从公司主体属性来看，当然是战斗组织，因为需要靠效率在市场上抢生存空间，天上又不会掉业绩下来。但是从很多公司的自信来看，又属于权力机构，因为每一家公司都骄傲于“市场占有、资本实力和技术实力”。
公司热衷于宣传自己的市场份额、销售额，企业资产规模和领先的技术，并以此认为自己处于胜利的一方，进入高市场份额可以夺得更多市场份额，资本实力可以裹挟更多资本，技术领先可以进一步领先的逻辑。
当然会引发派系和权斗，因为当市场占有、资本和技术实力可以夺得明天的胜利时，人就成为最卑微的一环：用谁都能取胜，那为什么不用听话的顺眼的呢？
所以公司换人，通常是两种情况：
1、谁都能取胜，你居然没有取胜，换。
2、你不听话或者做事不让人顺眼，换。
这就是派系和内斗的开始，认真做事，并不能保证自己的安全，那么必须将做事的精力分出来很多，靠其它的手段取得安全感。由此，公司变为“权力机构”。
好像公司现有的“市场份额、资本实力和技术实力”，是从天上掉下来的一样！
每一间牛逼的公司，都有卑微的过往，即便有强大背景的国有企业，能成长为今天的TOP100，完全是靠效率取胜，靠打硬仗而取得市场、社会、国家的资源而壮大。
民营企业战斗能力弱，开业即关门；国有企业战斗能力弱，也关停并转了很多家。所以今天存在感强大到令人仰慕的实力企业，早些年完全是“战斗组织”。
战斗组织，将“实力”放到第二位，将“观念”放在第一位。实力嘛，最多保证打败几场仗不至于关门，死一队人还可以再派第二队继续打；但是昨天的仗打赢，谁能保证今天的仗就能打赢呢？美军的海豹6队也不敢这样盲目自信。
公司，即“生产链”
自从我们搞明白了，“需求”是顾客接受了产品的消费观之后；自然很快搞明白，观念即公司的软实力。
公司成立于工商注册的那一天，但是公司形成于“生产链”搭建成功的那一天，这是皮包壳公司和有经营活动公司的本质区别。
公司生产链脱胎于三大要素：要做什么，有哪些人，怎么分工划分责权利。
所以我们看到两个现象：
1）、没有两间生产链完全相同的公司：
不同的生产链分工，形成各自的公司特色，产生核心竞争力；
2）、同一件公司，不同阶段，生产链也不一样。
要做的事情越来越多，人也越来越多，所以分工随时都在调整。竞争力也不断变化。
良性运行的公司，生产链各个环节配合良好，对事和规则的观念一致，没有观念的冲突，运行效率自然很高。
生产链关键环节中，任何一个要害人物走掉，就会导致整体运行缓慢，需要重新磨合。
空降来的人，未必了解之前生产链是怎么运转的，发出自己的指令，严重者会导致整个系统的崩溃：集体辞职、消极怠工。
这是吴士宏空降TCL，导致双方大伤元气的原因，
也是马云将不招聘空降兵做CEO写进公司法的原因；
也是富二代，可以继承财富但没法继承父母事业的原因。
公司的观念，取决于一把手
观念是公司每个人的认知，但完全取决于“一把手”。因为观念是公司战略的产物。
“做什么事，有哪些人，如何分工划分责权利”，结论一出来，公司的战略就形成。认真读一下《毛选》，你会发现他每次战略都是这么做的。
同样是做房地产的公司，我们看到不同的观念，形成不同的公司分工：
1、以业绩为观念。强投资模式。
2、以效率为观念。现金流模式。
3、以利润为观念。产品定位模式。
4、以产品为观念。客户需求模式。
5、以满意度为观念。质量和物业服务模式。
还可以从更多维度来定义房地产，形成完全不同的地产公司；就如以家的感受为观念，我们看到了奇葩的海底捞。但观念只有一个，涉及到分工和责权利划分。
一把手要是讲得面面俱到，任何方面都要抓住，你就当他压力太大，还没想清楚。
观念既然是战略的产物，那在市场竞争中能取胜的公司，其观念必然有三大特征：
1、正确。把大势和微观都看清楚了，否则别说占领市场了，内部都不能服众，地位低的不会当着一把手面讲，但是会私下议论，这是怠工的源头。
2、及时。能根据形势变化而快速挑战。
3、稳定。毕竟生产链每个环节的参与者，都有重新理解的过程。
战略的这三大要求，排除掉了外来者破局，或者富二代接班的可能性。
所以公司千不怕万不怕，就怕一把手到处去考察，读个EMBA啥的，把别人家的先进带进来，扰乱公司原有的生产链。
团队是公司第一批顾客
以业绩为观念的公司，以“期权”、“合伙人制度”、“年薪”来激励团队的战斗力。说实话，我也不太确定这样好不好，毕竟它在需求旺盛的市场效率极高。
如果你将公司定义为“战斗组织”，那么，常胜将军会经常在士兵身旁：
你要一边思考战略战术决策，一边了解士兵们的观念变化，激励那些灰暗的士兵，剔除那些消极的士兵，乃至开掉树立负榜样的士兵。顺便将新的观念传达给士兵们，直到彻底让人接受。
所有的高层人事变动，业绩、动作的背后，皆是因为“观念”冲突。如果管控得早，变动而带来的事业耽误，可以很大概率避免。
导入观念，即导入战略。这不是开一次会或发个文件可以搞定的，也不是拉出去团建步行10公里就能统一。
营销费，是花大把钱去建立顾客的消费观；那么，也有必要花人力物力先建立内部的统一观念。
至少，原来的国企还喜欢在墙上画漫画，传达观念。现在，业绩为王之后，反而做得太少。
一支有战斗力的队伍，一个高效率运转的生产链，才可以创造“更高的市场份额，更多的实力以及更新的技术”；反之，任何实力都会被低效的生产链消耗掉。
写给频繁跳槽的人
对上班者来说，加入一个企业，就是加入它的生产链，并且接受它的观念。良好的企业，会让你了解生产链的构成并塑造你正确的角色观念，形成你的工作作风。
跳槽到一个新的企业，会面临接受新观念和新生产链融合的问题。
跳槽2-3次以后，你会发现，一个人要能在思想上大转弯，顺畅接受每个企业的观念要求，太难太难，会感到沮丧，乃至对行业都感到疲惫。
每个房地产企业，对产品、营销的岗位角色要求并不一样，即便是一把手慕名挖角而来，给你高位高薪，还是像以前那样工作，也有上下游无法配合你的窘迫。
有一种人生艰难，叫做“丧家之犬”：新去了一个陌生的地方，每个动作不一样；每个人都不信任你，感到孤独和无奈，但熟悉的地方，再也回不去了。
除非你能既是调整观念，粉碎再重建。陌生的生产链，对每个新来者都是“政治”，而且合理合法。
不要轻易的一拍两散，只要这间公司本身是“战斗机构”，它会让你突破原来的自己。
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