HR：人力资源管理是企业顾问

2017-03-10 09:37 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。 HRBP（Human Resource Business Partner）又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

　　其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

一、HRBP要扮演哪些角色

　　当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。在中智刚刚发布的《2013白皮书》中，对本土企业HRBP实践及对企业提升人力资源管理效能提出了很多有价值的参考。HRBP应在企业中应扮演好以下四种角色。战略伙伴（Strategic Partner）。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标。

　　作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本，还要求HR能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

　　运营经理（Operations Manager）。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色，也是每个实行BP制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对HR提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。紧急事件处理者（Emergency Responder）。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求HR能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

　　员工仲裁者（Employee Mediator）。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色，意味着HR能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多HR往往感叹左右为难、受尽指责。

二、实施HRBP的关键成功因素

　　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素有如下几点：

1.发展HRBP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；

3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

三、提升胜任力的五大挑战

　　研究表明，作为成功的HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。 HRBP之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

　　HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

挑战一：提升专业知识。

　　成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。尽管具有专业知识并不会出现增量效应，可是缺乏专业知识，则会产生极大的消极作用，阻碍HR日常工作的顺利推进，也将影响HRBP作用的发挥。因此，注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。

挑战二：增强商业意识。

　　不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。许多企业认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识，再加上对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出HR固有的思维模式，赋予人力资源管理以营销意识，为组织提供更具战略性的参考建议。诸多成功的范例显然为专业出身的HR敲响了警钟，科班出身的HR高管需要反思自身的弱点与竞争者的优势，并积极从商业知识方面提升自己的胜任力。与其他业务部门出身的HR相比，人力资源管理专业出身的HR在人力资源专业知识方面具有比较优势。但在企业中，正体现HRBP战略价值的并不是人力资源专业基础，而是其是否具备“商业意识”，即能够推动业务发展的能力。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。目前虽然一些企业HR正在朝这个方向努力，但大多数HR还处于就人力资源管理谈人力资源管理的层面，HR的商业意识普遍薄弱，对于企业业务流程知之甚少，对运营管理方面的专业知识也比较缺乏。

挑战三：培养变革管理能力。

　　变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是HR胜任力中非常重要的一个层面，也是体现HR战略地位的关键。中智进行的专项调研表明，在企业的HR胜任力中，变革管理能力的得分均值仅为3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。事实上，不少企业反映HR无法参与企业战略决策，企业高层是否能够对HR充分授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。有效提升HR的变革管理能力，不但能帮助HR提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。

挑战四：将胜任力转化为管理效能。

　　中智通过调研发现，有些参与调研的企业的HR胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR思维和行为模式没能够及时转变，即没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。此外，不少企业HR并非不想“华丽转身”，而是缺乏相应的大环境支持，比如有的企业组织架构并不清晰，还有的将HR放在组织架构的基层位置，没有给予HR充分授权，没有提供让他们能够充分发挥自身优势的平台。

　　事实上，将HR胜任力转化为管理效能是一个较为复杂的系统工程，需要企业内部多方面的协调与配合，这对本土企业在其管理运作与战略谋划方面都提出了挑战。

挑战五：明确角色归属。

　　目前，国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP职位时无法清晰划分其角色归属。在调研中我们发现，一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属于业务部门。事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响。这种划分不明晰的现状，对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的挑战。

　　在我看来，HRBP要成为业务合作合作伙伴至少有5个衡量指标：1.是否了解行业发展趋势；2.是否深悉现在和将来本企业的嬴利模式；3.是否能与BU Head一起用兵布阵；4.是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法；5.是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务。