西蒙·斯涅克：伟大的领导者总能令人感到安全

2016-02-19 12:30 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

我们是否愿意为某个人奉献热血、汗水和泪水？如果能列出一个名单，其中是否包括自己的同事呢？如果作为一名领导者，你带领的团队中能产生这种强烈的信任纽带吗？读完下文，我们会对这方面有更深的感悟。

一位名叫William Swenson的美军上尉最近获颁国会荣誉勋章，表扬他2009年9月8日的英勇行为。

那天，一个美军纵队和阿富汗军队正通过阿富汗某个区域，协助保护一组政府官员及阿富汗政府官员。途中纵队遭遇伏击，被敌军三面包围。战火中，有人看见Swenson上尉在枪林弹雨中抢救伤员，并拖回阵亡者尸体。上尉拯救的其中一位战友是个中士，他与一位战友被医疗后送直升机。

碰巧当天一位军医将一台GoPro摄影机装在头盔上，拍摄到整个现场。影片显示，Swenson上尉和他的战友带回一位颈部中枪的伤兵，他们把他送上直升机，然后Swenson上尉弯下腰，给了他一个吻，然后转身拯救更多战友。

信任与合作是一种感觉

目睹这一幕，我心想，像这样的人从何而来？那是怎么回事？那是基于某种深刻的情感，你才会想这么做，其中蕴含着满满的爱。我想知道，为何与我共事的人不像这样？你知道，在军队中，他们将勋章颁给愿意牺牲自我、使他人受益的人；在商界，我们把奖金颁给愿意牺牲他人、使公司受益的员工。我们的做法完全相反，对吗？因此我自问，像这样的人从何而来？

我的初步结论是，他们只是更好的人，这就是军队吸引他们的原因，这些较好的人被服务的概念所吸引。但那是完全错误的想法。据我所知，这与环境有关。如果身处正确的环境，我们每个人都有能力做出这些了不起的事，更重要的是，其他人也会拥有这个能力。

我十分荣幸能与其中一些我们称之为英雄的人见面，他们曾经将自己的生命置于风险中，以拯救他人。我问他们：“你为何愿意这么做？你为何这么做？”他们全都给我同样的回答：“因为他们也会为我这么做。”这是深刻的信任与合作意识，因此信任与合作是相当重要的因素。但关于信任与合作这个概念的问题是，它们是感觉，而非指示。我不可能只是对你说“相信我”，你就相信我。不可能只是指示两个人合作，他们就合作。这并非其中的运作方式，这是一种感觉。

安全感：信任合作的来源

那么，这种感觉从何而来？

如果你回到五万年前旧石器时代，回到人类历史的初期，我们发现这个世界充满危险，所有这些力量跃跃欲试地想干掉我们，无论是天气、缺乏资源，还是一只剑齿虎。这些外力可能减少我们的寿命，因此我们演化成群居动物。我们一起居住，一起工作，在我所谓的“安全圈”内，在部落当中，我们感到这是我们的归属。

当我们在这个环境中感到安全，自然反应是产生信任与合作。这还有其固有的好处，意味着我可在晚上安心睡觉，信任部落中的同伴会注意危险情况。如果我们不信任彼此，如果我不信任你，意味着你不会注意危险情况，这对生存其中的人来说是糟糕的系统。

如今的情形完全相同。这个世界充满危险，使我们对生活感到灰心，或降低我们的成功率，减少我们成功的机会。或许是起伏不定的经济、股市的不确定性；或许是一项新科技，使你的商业模式一夜之间变得过时；或许是竞争对手，有时试图毁掉你，有时试图使你倒闭，至少会竭力阻挠你的成长，抢走你的业务。我们无法控制这些力量，这些是不变的事物，它们不会消失无踪。

唯一的变量是组织内部的情况，这正是领导能力至关重要的地方，因为订立基调的是领导者。当一位领导者作出选择，将组织内部成员的安全与生命放在第一位，牺牲自身的舒适和一些有形的结果，使大家拥有安全感和归属感，意想不到的事就会发生。

我坐飞机旅行的途中曾目睹一件事。某位乘客在号码还没被叫到时就企图登机，我看见登机口的工作人员对待这名男子的态度就像他犯了法一样，他叫喊着说他想赶上某个提早登机的团体。于是我对工作人员说了一些话：“为何你把我们像牲畜般看待？为何不能用对待人类的方式对待我们？”以下是她对我所说的话，她说：“先生，如果我不遵守规则，就会惹上麻烦或失去工作。”

在我看来，她所表达的是，她缺乏安全感，她不信任她的领导者。我们喜欢乘坐西南航空的原因，并非因为他们必定聘请较好的职员，而是因为他们不会惧怕他们的领导者。你知道，如果环境出了问题，我们就会被迫消耗时间和精力来保护自己，这在本质上弱化了组织。当我们在组织里感到安全，自然就会汇集我们的才华与能力，不辞辛劳地面对外界危机，把握机会。

领导者：像为人父母那样思考

我能提出最接近的比喻是，伟大的领导者就像为人父母。假设一下你现在一位父亲或母亲，你想怎么做？塑造伟大父母的要素是什么？我们希望给孩子机会、教育，必要时管教他们，使他们成长茁壮，达成比我们更杰出的成就。

伟大领导者的想法与此完全一致。他们希望提供属下机会、教育，必要时管教他们，建立他们的自信，提供他们尝试和失败的机会，使他们达成比我们本身更杰出的成就。Charlie Kim是一位执行长，他的公司名叫Next Jump，这是一家位于纽约市的科技公司。他提出一个观点：如果你的家庭遭遇困难，你会考虑裁掉一个孩子吗？我们永远不会这么做。那为何我们会考虑裁掉公司员工？Charlie实施一项终身雇用政策，如果你在Next Jump谋得一份职位，你不会因表现问题而遭到解雇。事实上，如果你遇到问题，他们会指导你、支持你，就像我们对待自己的孩子一样，即使他从学校拿了个C回家。这是与一般公司完全相反的做法。

这就是为何对于某些拥有不相称薪资与奖金结构的高管，如此多的人内心深处充满仇恨、愤怒。原因不在于数字，而在于他们违背了领导的定义，他们违反了这份根植于社会的契约。他们任由员工的权益被牺牲，以使他们能保有自身利益，或更糟的是，他们牺牲员工权益来保护自身利益，这才是令我们恼火之处，而非数字。有人会因为给圣雄甘地1.5亿美元奖金而恼火吗？或是给特蕾莎修女2.5亿美元奖金，我们对此有争议吗？一点也没有，完全没有。伟大的领导者绝不会牺牲属下以减少支出，他们宁可牺牲利益来帮助属下。

BobChapman经营一间位于中西部的大型制造公司，名叫Barry-Wehmiller。2008年遭受经济不景气的严重打击，他们一夜之间失去30%订单。对大型制造公司来说，这是相当严重的事，他们再也无法负担现有的人力资源，他们需要节省一千万美元的支出。因此，如同现今许多公司，董事会成员聚在一起，讨论裁员事宜。但Bob拒绝裁员。

Bob相信的不是人数，而是人心，裁减人心困难多了。因此他们想出一个休假计划，从秘书到执行长，每位员工都必须休四星期无薪假。他们可在任何时间休假，无须连休。但最重要的是，Bob宣布这个计划时的说法。他说，每个人都分担一些苦难，胜于任何人独自担负大量苦难。这提振了公司的士气，他们减少了二千万美元的支出。

最重要的是，正如预期，当人们感到安全，感觉受到组织领导者的保护，自然反应就是产生信任与合作。完全自发性地——没人预料到这种情况——员工开始互相交易。较有能力负担无薪假损失者与较无法负担者彼此交易，有些人休假五星期，有些人只需休假三星期。

领导者：使他人受益

领导是一种选择，不是一种阶级。我知道许多位于组织最高层的决策者绝对称不上是领导者，他们是掌权者。他们说什么，我们就得做什么，因为他们的职权大于我们，但我们不会追随他们。我知道许多位于组织底层的员工，他们无权无势，但他们是不折不扣的领导者，因为他们选择照顾左边的人，他们选择照顾右边的人，这就是领导者风范。

我听过一个关于海军陆战队的故事。他们上战场时，根据海军陆战队的习俗，军官最后用餐。他让属下先用餐，当属下用完餐后，已没有食物剩下。但当他们从战场返回，他的属下会将自己的食物分给他，让他饱餐一顿，这是曾经发生过的情形。

我们称他们为领导者，因为他们身先士卒；我们称他们为领导者，因为他们抢在其他人之前率先涉险；我们称他们为领导者，因为他们选择牺牲，使追随者感到安全和受保护，或因此得益。当我们这么做时，所得到的自然反应是，追随者将会为我们牺牲。他们将为我们奉献热血、汗水和泪水，帮助领导者实现愿景。

当我们问他们，“你为何这么做？你为何为那个人奉献热血、汗水和泪水？”他们都给出相同的答案：“因为他们也会为我这么做。”

大家希望加入的不就是这样的组织吗？