魏炜：“上帝视角”制定商业模式是什么体验？
2018-01-02 15:08 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
编者按
分享 / 魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家
商业模式不是管理模式
一个公司要想做好，应该干一些什么事？
战略目标定了以后，怎样去实现？
是通过开发新产品，还是拓展新的区域市场，开拓新的客户群，还是去搞一体化，上游下游都自己做？还是去做多元化？这些都是不同的战略选择，这些战略选择都可以让你去实现目标。你最后选下来，通过哪几个方法实现目标，你的战略就定了。
管理中有一个说法，叫战略决定组织结构，组织结构对战略又有约束作用。如果你是多元化的战略，你的组织结构就是事业式的或者矩阵式的；如果你是专业化的战略，组织结构就是直线职能式的。
管理控制就是各种各样的管理活动的安排，例如销售活动的管理、财务活动的管理等等。
企业文化就是一个公司所应该具备的核心价值观和核心理念，核心价值观可以内化到企业的方方面面进行管理，质量方面、产品体验方面等等，最后内化到行为和制度甚至外观形象上，整个企业文化体系就有了。
业绩就是战略要实现的目标。
打个比方，出海打仗不是先定什么战略、设计组织、管理流程，而是先弄一个舰队出来。是航母舰队群还是舢板舰队群，中心航母动力多大，驱逐舰、护卫舰等各自的角色是什么，实际上这是商业模式。
什么是商业模式?
所谓商业模式，就是怎样把企业经营中上中下游的利益相关者，通过一个交易结构聚合起来，让他们投入的资源能力，通过这个交易结构创造出更大的价值，同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。如果投入的资源能力获取的价值超过这些资源能力的机会成本的话，交易结构就会比较持续稳定。
用一句简单的话说，以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构，叫做商业模式。
商业模式可以从六个维度去看其交易结构：
第一个是业务系统，讲的是交易结构的框架，就是以焦点企业为中心，有哪些内部的利益相关者，他们之间是什么样的关系？有哪些外部利益相关者，以什么样的方式在交易，交易的内容是什么。
第二个是定位，指的是交易方式，满足顾客需求的方式。
第三个是盈利模式，讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源是这么多利益相关方，谁给你付钱，你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。
第四个是关键资源能力，不同的商业模式，让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。
第五个是现金流结构。前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子，现金流结构是在时间点上交易结构的现金流方面的表现和表达：在时间点上，利益相关方哪些是流入现金给你的，哪些利益相关方是流出现金的。
现金流结构也是一个决策变量，你可以调现金流结构的值，最终让交易结构发生变化，让别的要素发生变化，最后让企业价值不一样。
第六个是企业价值，就是未来净现金流的贴现。
一个舢板舰队群定出来的战略，必然和航母舰队群定出来的战略是不一样的。驾驭官兵的管理、定战略、设计组织、人力资源管理，要有各种各样的管理流程，这些属于战略管理模式干的事儿。
按照我们的经验，大多数的企业经营管理者没有商业模式思维，都是产品思维、顾客思维，没有交易结构的思维。少部分人天生就有，还有一部分人是后天习得的。在一个公司的商业模式经常要变的时候，商业模式思维越来越重要。
商业模式不是设计出来好就好，还要能够建造出来，建造不出来也没用，一旦建造出来要运营好它，这就要靠战略、管理也就是组织能力来保障。
低视角制定战略，高视角制定商业模式
每个公司都有一个以自己为中心的生态系统，因为它都有上游、下游、中间的合作伙伴等内外部利益相关方，加在一起实际上就是一个生态系统。所以，不是“生态系统”就是很大，它仅仅是一个客观的中性词，就像“企业”是一个中性词一样。
比如旅游行业的携程有很多外部利益相关方，酒店、景区、航空公司等等。站在携程角度，就有一个以它为中心或者说焦点的企业生态系统。
艺龙也是如此，它也有内部利益相关方，也有一堆外部利益相关方，有些外部利益相关方跟携程一样，也有一些不一样。以它为中心也有一个生态系统。
这两个公司因为共生体一样，就是每个利益相关方从事的价值链环节（业务活动）是一样的，属于同类的生态系统，这两个公司的商业模式也是一样的，都是在线旅游商业模式。
在这个行业还有一个玩家，叫去哪儿，以它为中心也有一堆利益相关方。说艺龙、携程和去哪儿所在的生态系统属于同类的生态系统，但是去哪儿和携程、艺龙的商业模式不一样，它是垂直搜索的商业模式。
（如上图）这里面的焦点企业，甚至里面的每一个企业的商业模式可以一样，也可以不一样。这是讲企业、生态系统和商业模式的关系。
有了这样的概念之后，看企业可以有两种完全不同的视角。
一个是从下往上看：称为焦点思维，基本上绝大多数人都是这样看企业的。
站在企业的角度，需要决定的是战略。比如站在携程的角度去看企业，会发现企业需要做的重大决策，对企业发展、创造价值、增长最重要的是战略，也就是选顾客、选产品。
第一，你面对的顾客群是谁；第二，你给顾客群提供什么样的产品，你给顾客群提供产品的价值主张是什么？就是你给他创造什么价值？低成本、高性价比还是优质体验？这些东西都叫价值主张。因为有很多不同的选择，所以叫战略空间。
站在生态系统的角度，需要决定的是商业模式，企业在生态系统中采用什么样的商业模式，这是一个对企业价值增长最重要的因素。
一个行业里可能有很多不同类型的共生体，比如电商、线下的零售，还有O2O这种新的商业模式等等，都是不同类型的生态系统。即使是同类型的生态系统里面，焦点企业也可以有很多不同的商业模式选择，因此叫商业模式空间。
站在生态群的角度来看，把现在利益相关方的角色，包括其它一些生态系统，比如新技术产生的业务活动和相应的可能角色，拉到生态群里面来具体化，变成一个新生态系统。
第二个，从上往下看，叫格局思维或者叫顶层思维，是上帝视角。
比如你是一个创业公司，你想到教育行业来创业，一种办法就是你先弄一个模式，站在自己的角度想出来一个模式，或者抄别人的一个模式，然后去定义顾客、产品，服务。
还有一个办法，就是投胎视角，假定我要投到行业的哪一个生态系统中，或者我造一个新物种，造好之后，把物种的具体样子讲清楚，把它设计好，商业模式就确定了。商业模式定了之后，再去看顾客是谁，产品是什么。
商业模式视角跟战略视角不一样，因为在定商业模式的时候，顾客是谁根本是不需要知道的，一旦知道了，你的企业边界就确定了，商业模式一多半已经被确定了，所以创新思维的打开，很重要的就是先去看商业模式，再去看战略，再去看管理。
角度不一样，视角不一样，弄出来的物种更具创新意义，而且机会可能会更大。
案例：三度空间看在线旅游行业
横轴表现的是有哪些商业模式，种类、物种有哪些？它们的长短表示的是份额，在整个行业物种占的份额。
纵轴讲的是战略，你是酒店产品，还是度假产品等等，当然也可以有顾客角度，也可以把产品和顾客加在一起，区域这些东西都是可能的选择标准，战略归类的选择标准。
上面这一行表示的是共生体，它们的长短表示采用这种战略在市场上的份额，通过这种方式你可以从物种角度看一个行业的竞争格局，就看清楚了。
不同的物种，在同一个行业竞争的时候，它们的竞争重点是不一样的。有些甚至可能没有直接竞争，或者没办法去直接竞争。比如你免费他收费，你说竞争什么？而存在的竞争实际上是在物种层面，在大的时间空间中的竞争关系。
这是讲三度空间的视角。有了这样一个视角之后，可以从三个角度来看怎样构建自己的竞争优势，怎样让自己能够成长更快一些？
第一个，赋能。不但自己做好，还要让利益相关方的能力更强。
“赋能”观点在最近一两年企业实践中说得很多，现在在互联网时代，大家连接非常紧密，互相之间纯价格的交易不能反映企业之间投入资源能力创造的价值。
这时候生态系统的概念就出现了，利益相关方要强，生态系统才强，你挣钱才容易，因此现在赋能的办法越来越多了。
第二个，使能。让利益相关方的生态系统强，成为利益相关方的生态系统中不可或缺的关键角色，帮助做大整个生态系统的价值空间。
第三个，重构。一个就是帮助你的利益相关方设计商业模式，这时候你的商业模式变了；另一个是为客户的客户设计商业模式，通过这种方式来让自己变成一个新物种，生态系统也变成一个新的生态系统。
同一个行业会有很多不同商业模式在竞争，同一个商业模式跨界到不同的行业去创新，这种趋势是非常重要的。
我强烈注意大家关注问题的点要稍微调整一下：
首先，要有一个基本的观点，未来的企业竞争，“抄”这种现象会越来越少，这是大的趋势。法律上现在已经开始对商业模式的知识产权做各种各样的保护和鼓励。
第二，每一个公司起点不一样，下一步能走的路径是不一样的。在行业内的创业公司和跨界过来的，大家的起点是不一样的，并不是意味着资源能力多的就一定会比没有资源能力或者资源能力少的强。
这一点可以给大家讲一个信息，最近这两三年很多大公司都在想办法把自己的那套体系改得适合内部创业或者搭一个平台让外面的利益相关方和内部力量去结合去创业。大公司大部分想抄创业公司是很难的，你干得好，大公司最多是投你，你跟它的业务相关，更多的是并购你。
我在硅谷的时候，发现那些硅谷的公司在讲商业计划书的时候，它的第一目标往往是卖给大公司。这跟中国的也是相反的，我相信创办企业卖给大公司是一个很好的趋势。这是希望大家可以去关注的。
最后一个，模式是需要迭代的。不是你设计好一个商业模式以后，就一劳永逸了，是需要不断去迭代的。在迭代过程中，你的路径和别人的路径要完全一样反倒是很困难的，他要想完全抄你也是很不容易的。
未来商业模式走向
商业模式的创新方向或者未来企业商业模式的特点，大家可以从这里面去找：
第一个是精准定制。根据顾客的需求来销售产品或者设计产品、设计体验，去满足他，这是数字化时代非常重要的一个特征。
第二个是杠杆资产。这一点中国人尤其要关注，中国人老喜欢什么事情都自己干。实际上这种做法是非常不科学的，因为所有的资源能力都有机会成本，所有的利益相关方都有机会成本。
怎样让你的资源能力的杠杆率更高？就是要借助你利益相关方的资源能力去更高速更大规模的发展，这就是杠杆资产要做的事儿。
第三个是社交化。社交化是未来的一个很重要的模式趋势，不管你公司多大，是十个人，还是一千个人，还是一万个人，公司内部之间都是应该以社交化的方式来去管理，利益相关者之间也应该是社交化的，供应商之间、供应商内部也是社交化的方式。如果能搭成这样一个平台的话，你的效率是会很不一样的。
社交化把原来各种各样监督的成本去掉了。
以前的时候是服务人员服务质量的好坏，那是要通过培训、管理等一大堆费用去支持的。但是现在每一次服务顾客都可以自己点评，一个小小的动作就把所有管理费用去掉了，所以社交化后管理的效率是很高的。
第四个叫即需即供。比如即需即供，不光是说像滴滴这种，有一个请求它就给你匹配一个车。实际上任何两个利益相关方之间都有一个需和供的关系，你要把任何一个环节都变成有需就有供，有供就有需。
第五个，要学会细分利益相关方角色、资源和能力的颗粒度。
第六个是多样化盈利，就是你的收入应该来源于很多不同的资源领域，来源于很多不同的利益相关方。
大家在讲组织转型，在讲商业模式创新的时候，我的建议是大家以商业模式的优化转型为基础，定了之后再看你的管理模式是什么样子的，是不是需要员工入股，是不是需要合伙人入股。
当然也可以反过来，现在实际上是反过来的，因为大家对商业模式不熟悉，就按社会上说的组织发展的趋势来设计组织。但是这种基本上是随大流的做法，失败率是很高的。
按照我们的观察，大多数指数型企业、独角兽企业都不是这样的，都是商业模式先变革，其他东西自然会跟着变。凡是反过来的，有时候会很难，因为他不知道变的逻辑是什么。
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