杨少杰：矩阵型组织结构的“真”与“伪”

自2015年开始向企业大力推荐矩阵型结构，并写了很多关于矩阵型结构特点的文章，因为我坚信这是转型企业必然要经历的阶段，今天这一观点已被越来越多的企业所接受，但是仍然发现人们对矩阵型结构理解有偏差，不乏知名高校学者，诸如矩阵型存在多头管理，这都是传统管理思维下的误解。

 

 

虽然矩阵型结构并非一个新的管理理念，但对绝大多数中国企业而言，依然是一个新领域，今天相当一部分企业认为已经采取了矩阵型结构，但遗憾的是并不是真的矩阵型结构，而是披着矩阵型结构“外衣”的职能型结构，而且这种现象较为普遍，导致矩阵型结构的效果根本没有体现出来，例如有些企业建立的矩阵型结构中出现了区域业务单元（事业部），从这一点就能说明依然是职能型结构，因为矩阵型结构只能以产品或客户划分业务单元（事业部）类型。矩阵型结构其实在中国企业中并不多见，华为、腾讯、阿里、海尔、民生、美的、中兴等企业采取的才是矩阵型结构，此外还有一些军工企业及科研院所。

 

传统管理模式与职能型结构最匹配，矩阵型结构却显得不兼容，因而仅仅建立矩阵型结构还不够，必须建立与之相匹配的管理模式（例如“三引擎模型”），否则很容易被打回原形，回到职能型结构状态，很多传统企业至今未能意识到这一点，因此有必要重新对矩阵型结构进行分析，还原矩阵型结构的本来面目，这一点对传统企业转型非常重要。

 

了解矩阵型结构的真面目，需要从企业形态进化规律与组织结构演变规律谈起。

 

组织结构演变规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

 

 

企业形态进化规律

 

股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

 

 

 

组织结构演变规律

 

与企业形态进化规律相对应的是组织结构演变，四种企业形态对应四种组织结构形式，股东价值形态一般采取直线型结构，精英价值形态采取职能型结构，新组织采取流程型结构，利益相关者价值形态采取网络型结构。四种结构呈现出一种规律性变化，故称组织结构演变规律。

 

矩阵型结构恰恰出现在职能型结构与流程型结构之间，因此兼有职能型结构与流程型结构的双重特点，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。

 

职能型结构中的二律背反

职能型结构又分为两种形式：直线职能型与事业部型，这两种职能型结构共同特点是在垂直型（纵向）管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”，也有人称为科层制、部门制结构。一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。职能型结构中的事业部多数是以区域特点进行划分，这种事业部能够独立核算、自负盈亏。

 

 

职能型组织结构示意图

 

职能型结构中的 “分工”与“协作”，这是一对既对立又统一的关系，也被称为二律背反原则。

 

 

职能型结构中的二律背反原则

 

 “二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念，指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥现象。职能型结构所形成的“分工”与“协作”就是这样一对关系：即“分工”明确必将导致“协作”不畅，要想“协作”顺畅则必须“集成”而不是“分工”。究其根本是因为“分工”与“协作”无法分清职能部门与业务部门之间的到底应该是一种什么角色，要过力所不及，要么过往矫正，很难达到理想程度，在这个过程中将会出现三种情况：一种是需要协作时，双方恰到好处，协同顺畅；第二种是需要协作时，一方不给力，成事不足；第三种是不需要协作时，一方猛给力，败事有余。当市场频繁发生变化时，第二、三种将成为一种常态，这也是迈克尔波特所说的“职能短板”总会出现。

 

要想治疗“硬伤”，只有变职能型结构为矩阵型结构，在这个过程中才能看清矩阵组织结构的“真”与“伪”。

 

矩阵型结构的“真”与“伪”

矩阵型结构最大特点是让企业出现了横向管理线条，这是唯一一种横纵两种管理线条并存的组织结构形式。

 

从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。

 

 

 

矩阵型结构示意图

 

在矩阵型结构中，横向管理线条把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”，使业务流程具有了天然的协同性；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”，能够清晰的衡量每个业务流程创造的价值，这两点是区分真伪矩阵型结构的标准。在这种情况下，要想在公司层面形成横向管理线条，只能以产品或客户类型进行划分，并重新对业务流程进行整合，形成新的业务单元，这种业务单元同样能够独立核算、自负盈亏，在腾讯称之为事业部群，在华为则称之为BG。如果矩阵型结构中存在着区域型事业部，那么这类事业部将不再具有独立核算、自负盈亏的特点。

 

横向管理线条的出现，很大程度上解决了职能型结构形成的“硬伤”,在增强市场灵活性的同时，提高了企业的创新能力，因为横线管理线条能够相对独立运行，独立性越强、越容易进行创新，这也是导致矩阵型结构在中国比较少的根本原因，”伪“矩阵型结构根本无法实现”灵活“与”创新“这两点。

 

在中国企业转型过程中，直线职能型结构将转变为矩阵型结构，事业部型结构将转变为事业部矩阵型结构，其中最容易让人混淆的就是事业部型与事业部矩阵型结构，由于都存在事业部让很多企业误以为采取的是矩阵型结构，其实依然是职能型结构。由于出现了横向管理线条，意味着精英价值形态逐步向客户价值形态转变，随着市场的持续发展，新组织形态特征将会越来越明显。

 

从职能型结构向矩阵型结构转变，绝非一件易事，需要两方面同时进行，一方面是职能部门（辅助业务流程）转型升级，另一方面业务部门（核心业务流程）重新整合，事实上这已经让传统管理模式发生了颠覆性的改变，然而很多企业却没有发觉这一点。

 

很多传统企业在进行组织结构变革时，都没有逃离二律背反原则的“魔掌”，在职能型结构中不停打转，我初步统计了一下中兴通讯与美的集团都是用14年的时间才找到正确路径，从事业部型结构转变为事业部矩阵型结构，可见这次进化有多难，还有更多的企业依然在“拆东墙补西墙”，过不多久再进行新一轮的组织结构变革。

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