三个商业模式设计案例分析（e袋洗、GoPro、奈飞）

2017-01-05 10:40 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

下面我通过几个案例来展开说明如何设计商业模式。

【e袋洗】

张荣耀90年代初创立荣昌公司，做皮货洗染，后来进入洗衣行业，成立“荣昌洗衣”，20多年发展了1000多家连锁店。

传统的洗衣行业表面风光，毛利挺高，其实净利润很低，因为房租占了很大一块，而且还在不断涨。随着竞争加剧，行业发展面临困境，同时用户的痛点非常突出。

于是，张荣耀决定创新商业模式，于2013年创立e袋洗，基于移动互联网，以O2O模式提供洗衣服务。e袋洗上线不到半年，在北京地区粉丝突破10万，日单突破1000单。目前已有千万级的用户，用户量全国第一。2015年4月份日订单突破10万，创造了行业记录。2014年获得腾讯的投资，估值2亿美元，2015年获得百度等投资，估值10亿美元。

下面我们按照商业模式设计的三步曲来梳理一下：

❶ 用户痛点

传统洗衣行业，到店洗衣是一件很麻烦的事情。首先要自己上门到洗衣店，到店后要一件一件清点、填单，洗好后还要自己去取，非常麻烦。用户有时间的时候，洗衣店可能关门了，好不容易到了洗衣店往往停车难（洗衣店通常都不方便停车）。

时间问题、堵车问题、停车难问题、营业时间不能满足用户的取送需要、价格高、服务不标准化，这些用户痛点再加上自身经营面临的困境，使张荣耀在很多年前就开始思索转型。

❷ 价值主张

e袋洗的价值主张非常清晰：基于移动互联网的“O2O在线洗护平台”。这是对荣昌洗衣自身的彻底革命，把自己原来的1000多家店全部关掉，完全变成一个线上服务的O2O公司。传统企业二次创业发新芽，长出新锐的互联网家政行业标杆品牌。

为了解决用户痛点，张荣耀最先做的转型探索不是做e袋洗，而是用更现代化的方式洗衣服。2000年开始和新浪合作，通过新浪网给洗衣店导流，这让他意识到，他的行业不仅是洗衣服，而是经营数据的行业，拥有庞大的用户数和频次。

2004年张荣耀对荣昌洗衣进行信息化改造，通过“一带四”、“联网卡”，在一家洗衣店周边设立四个收衣点，消费者用一张“联网卡”就能在其所有的洗衣门店使用。这次信息化改造虽然不属于重大的战略调整，但是为后来的e袋洗的推出打下很好的基础。

❸ 解决方案

先看e袋洗的产品和服务，即创造了什么样新的用户体验。

传统洗衣店是按件收费，e袋洗则是按袋计费，给你一个专业的帆布袋收取衣服，装多少都行，e也是“1”的意思，一袋99元（原价158元）。用户通过微信下订单，2小时内有人上门取件，一分钟完成交接、封袋，拿回去清洗，72小时以内送回，用户体验非常好。e袋洗将衣服分类、检查，全程高清视频监控，洗衣过程可跟踪。用户体验不只是省心，服务也更好，管理更规范，性价比高。

e袋洗迅速从北上广深拓展到省会城市，发展非常快。由于订单量太大，还是经常有用户投诉，e袋洗拿出足够的资金和诚意，对用户做出快速反馈，让有意见的用户重新建立好感。

再看渠道与传播。原来的渠道是终端的洗衣店，e袋洗去中介化，直接通过O2O完成，房租和中间环节都没有了，1000多家店全部关掉，把所有的洗衣业务搬到手机上完成。

用户体验的渠道变成手机，代表了移动互联网的特质。e袋洗制定了O2O在线洗衣行业的标准，通过微信预约，去掉繁琐的流程，去掉纸质衣物明细单，变为微信推送。

清洗选择专业的洗衣工厂，清洗、消毒、熨烫。服务时自动推送，全程跟踪，每个环节都可在微信上与用户保持互动，就像我们现在坐飞机依赖航旅纵横，可以实时掌握航班动态一样。

如果在传统洗衣店，99元一袋肯定亏死了，根本无法维持，在线上运作则可把中间的成本砍掉，线上下单形成规模效应，边际成本递减，把节省下来的成本让利给消费者，消费者得到好处，自然会自发传播e袋洗。

再次是交易结构，即生态圈。e袋洗采用“众包+外包”的模式。所谓外包，就是把洗衣工厂外包给其他厂商，和传统的洗衣店、洗衣工厂合作。

张荣耀在洗衣行业做了二十多年，对行业的品牌非常了解，知道哪个品牌的洗衣工厂更靠谱。行业的洗衣成本只占10%，房租、人工和设备折旧等占90%，所以选择高端与低端店面合作成本差别不大。

为了保证洗衣品质，e袋洗只与一线品牌洗衣工厂合作。e袋洗制定了一套严格的标准，对合作的洗衣工厂的资质、品牌、店面面积、技术、员工数量、清洗流程等都严格把控和考核，以确保清洗的品质。

所谓众包，即以社区为单位招募配送人员，比如社区内退休的老大妈，让这些老大妈配送，用户感受很亲切。由于取送衣服的半径不能太远，所以取送衣服的人员需求量非常庞大。e袋洗通过共享经济促进中老年人再就业，创造了社会价值。

通过e袋洗这个案例，启发大家思考从用户痛点到价值主张到解决方案，如何设计商业模式。e袋洗目前处于烧钱阶段，能否持续成功仍需观察，但其商业模式设计值得学习和借鉴。

【GoPro】

GoPro是一种高清快速照相机。我们常见的照相设备有单反、微单、傻瓜机，以及手机相机，这些相机的像素越来越高，摄影效果也越来越好，但有一些细分领域是它们满足不了的，比如，热衷于蹦极、滑板、冲浪、越野、赛车等运动的运动极客希望能记录下自己在运动中的状态，但常规的相机无法满足，运动时速度很快且变幻莫测，常规相机的对焦速度跟不上，容易模糊发虚，即使采用连拍，效果也不尽如人意。

用户的痛点，引起了GoPro创始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）的思考，于2002年创立了GOPro公司，一开始只是做照相机腕带，将相机固定在手腕上，但是很快发现腕带并不能真正解决用户的痛点，于是2004年开发出35毫米胶片的高清相机，成本只有3美元，比当时赛车手们用的相机便宜很多，于是这款相机很快被用到滑轮、单板、冲浪等极限运动中。

GoPro与时俱进，2006年抛弃胶片，开发出有视频功能的数码相机。2007年苹果发布iPhone，手机取代相机，传统的相机巨头开始纷纷倒下，而这恰恰是GoPro的机会。从2007到2009年，GoPro研发不同场景下的高清相机，终于在2010年推出了一款具有划时代意义的超级产品HDHero，这款产品一鸣惊人，奠定了GoPro的江湖地位和全球声誉。

GoPro专注于解决极限运动发烧友的痛点，一直坚持体积小、重量轻、极耐用、高清晰，能在摇晃的运动场景中依然保持高质量的拍摄表现，非常适合运动玩家。同时，通过控制成本不断降低价格，提升性价比，使用户群体从专业运动玩家向更广泛的大众消费者渗透。

GoPro在越来越多的场景中得到应用，可以绑在宠物身上，用宠物的视角看世界，也可以绑到无人机上，作为航拍的取景器，很多人把GoPro当作有趣的玩具，在西方很多家庭中，GoPro相机备受青睐。

随着用户数量的增加，GoPro开始平台化。随着网络的普及，人们更乐于分享，现在的GoPro相机可以让用户通过照片和视频分享他们的体验和乐趣，利用图像自动捕捉技术，可以在不打断活动的情况下完成拍摄和记录。你该冲浪的冲浪，该滑雪的滑雪，在运动过程当中GoPro会自动帮你拍摄。

随着用户越来越多，不论是在Facebook上，还是YouTube上，通过GoPro上传的内容都受到极大关注。在电视等传媒领域，GoPro上传的图片越来越多的被应用为新闻图片（2013年GoPro拿到了艾美奖的电视产业贡献奖）。

GoPro不仅仅是一款相机产品，正如苹果不仅仅是一款手机、一部iPad或是一台电脑，而是完成了从产品到平台的升级，既是产品也是平台。苹果商业模式的伟大之处始于iTunes平台，从iPod产品开始，用户就可以在平台上下载各种各样且不断更新的音乐。苹果不仅仅是卖硬件的手机或电脑公司，而是通过平台整合上下游的内容性文化产业，并从内容提供商那里分享到部分利润。

GoPro也完成了产品平台化的转型，实现了质的跨越。它将自己经营成为平台，并延展到各种场景，例如在婚礼、运动会、无人机、派对等众多场景的植入。

通过这种不断的横向延展、跨界，从产品到平台的升级，GoPro逐步蚕食着老牌相机制造商所占据的市场。2014年GoPro顺利上市，仅用4天时间市值就达到了60亿美元，超过了索尼和佳能，成为摄影器材领域的冠军。

GoPro从小众的专业运动相机这个细分市场切入，专注痛点提供解决方案，为用户提供极致体验的产品，持续迭代，并将解决痛点的场景和规模逐渐放大，从交易结构、传播渠道、盈利模式等方面进行调整，进而从一个产品公司进化为内容平台公司。

【奈飞】

奈飞和e袋洗很类似，e袋洗是传统洗衣企业转型为O2O洗护平台，奈飞是从传统DVD租赁的连锁店，变身为现代互联网企业。奈飞原先是DVD租赁连锁店，随着时代的发展，它的同行很多都死掉了，奈飞不仅存活了下来，还通过转型成功上市，目前是全美最大的流媒体运营商。

DVD租赁行业在美国发展了很多年，巅峰时期全国有上万个终端店，一般模式是：用户租赁后按时归还，延迟要赔付一笔滞纳金，丢失就更麻烦了。

奈飞创始人发觉到这个痛点，创新了会员制DVD租赁，类似于e袋洗的“一个袋收取99元”的模式。创新的会员制是长期的，可以按年或按月购买（大多人是按年购买）。会员租用DVD没有时间限制，不收取滞纳金，可以无限期使用，但不归还就不能租借新的DVD，而事实上没有人会把DVD一直放在家里。整个服务采用会员制管理方式，并用互联网方式为会员提供增值服务。

奈飞模式极其简单，乐视起步的时候也是在学奈飞，只是学习的过程中丧失了耐心，转而做现在的超级生态圈企业。奈飞专注于流媒体，专注于“收会员费”，一开始也遭遇到困难，但它一直坚持，逐渐获得认可，会员数量不断增加，奈飞在会员身上不断衍生新的获利点。

2002年奈飞在纳斯达克上市，上市后会员增长很快，在整个行业不景气的情况下仍然获利不菲，但它真正的跨越是在2008年正式推出线上流媒体服务。

在同行还没有觉醒过来的时候，奈飞开始着手收购一些价格很低的版权。例如购买一些老电影、老电视剧的版权，这些影片质量很好、价格很低，没有增加太多的成本。奈飞将这些影片资源，在线上免费提供给会员观看，培养用户线上消费的习惯。

随着时间推移，DVD租赁的实体店业务越来越萎靡，而奈飞的线上业务却稳步增长，用户也逐渐习惯了线上的消费模式。

2011年，奈飞的在线视频业务开始正式向会员收费，该事件在美国炸开了锅。因为当时没有任何一家视频网站敢向用户收费，植入广告是当时最主要的收益方式，而且在线视频公司没有一家是赚钱的，都在烧钱。奈飞原先有七八百万用户，在宣布收费后，马上就损失了近百万的用户。2011年，奈飞创始人也被福布斯杂志评为最糟糕的CEO，认为此举非常失败。

而事实上，奈飞的创始人瞄准的是用户痛点和行业机会，他要让消费者心甘情愿的付费。

第一，就是要做好用户体验：拒绝广告。用户在看影片时，插入过多的广告会让用户反感，奈飞只做必要的植入式的广告，并且将广告安排在容易让用户接受的时间点，比方说开播前的等待时间。

第二，奈飞只收取会员费，月费约800元不到，会员可观看平台上的所有影片。而对比当时的有线电视，包月的价格是奈飞的8倍。所以说，奈飞的价格很有杀伤力。

第三，奈飞很早就将平台开放，能够兼容各种硬件设备，用户家里的网络电视、手机、平板、游戏机等，不管是哪种尺寸的屏幕都能兼容，用户可以随时随地观看。并且奈飞还专门对各类型的频幕、尺寸、分辨率进行研究，以达到最舒适的观看效果。所以说，奈飞对用户的体验非常的重视。

第四，奈飞有个绝招，就是基于用户的大数据建立数据库，通过算法来分析用户的消费特点。

比方说，路虎老师是奈飞的会员，长期看苍井空老师的作品，平台通过大数据的分析，了解到这一消费特点后，便会向路虎老师推送类似的日本影片。也就是说，通过这些方式实现长尾效应，平台会根据用户习惯，挖掘消费需求，并相应的推送你很可能购买的其它影片。

第五，奈飞还有一个杀手锏，就是自己去拍电影、电视剧。

特别是电视剧，《纸牌屋》就是奈飞拍的。奈飞根据大数据，事先可以分析出《纸牌屋》的成功率有多高。而且奈飞拍完一季，一次性上线到奈飞平台上，消费者甚至能够一口气看完，不像电视每天只播一两集。奈飞自拍原创剧一经推出，收视率爆棚，会员增长得非常快。2013年奈飞营收达到44亿美元，流媒体业务虽然2008年才上线，2011年才开始实施收费，但在2013年已经占到整个营收的80%。

奈飞给大家的重要启示是，作为一个传统的公司，它的转型抓住了时代的变迁，并根据用户的痛点，梳理出自己的价值主张、重新定位、提出解决方案，它的解决方案、收入模式、盈利模式都非常简单，但它建立起自己的一套模式后，能够非常快速的见效，并获得成功。