李江涛：商业模式如何获得成功

　商业模式应该能被人所模仿，只有被模仿，才能说明你的商业模式在一定程度上是有发展潜力的；只有被人模仿，才能与模仿者共同创造更多顾客，扩宽更大市场。当然，被模仿的商业模式最好限于那些合格的竞争者，而不是行业破坏者。下面将通过探讨过去已证明成功的商业模式来指导今后商业模式的创造。

 

　　首先，商业模式应该是能体现其价值链（至少是价值链中的部分环节）整合的意味。整合价值链，也即主导价值链。从另一个角度说，价值链中的个体会因为失去价值链主导者而丧失顾客，降低效率，甚至失去产品制造能力。按照主要的主导因素来划分，主导价值链主要有以下四种方式：

　　（一）、对稀缺资源的掌控。

　　这里的稀缺资源既可以是材料等资源禀赋，也可以是工艺、技术、配方等专利或商业秘密。由于资源控制者具备了外人所不能掌控的相对稀缺的资源，所以其从一定意义上也就掌控了价值链的瓶颈。这正如你把握了一个管道的法门，虽然你不能无限地扩充管道的流量，但毫无疑问，你可以限制其中的流量。这种价值链整合方式多见于资源禀赋的行业或对科研投入要求高（技术主导）的行业。

　　

    （二）、对面向价值链终端顾客（品牌）的掌控

　　通过有效、准确地把握、引导价值链终端顾客的需求而造成价值链上的需求倒推，从而使价值链上的各方对与最终顾客沟通的品牌产生依赖。如果说方式一是一种正向的价值链掌控，那么该方式就是逆向的价值链掌控方式。这种整合模式多见于快速消费品领域。

　　（三）、对信息交互的掌控

　　这种方式类似于供应链整合的思想，价值链整合者通过打造信息交互品台，获得比竞争对手供应链更高的运营效率，因此该种竞争是整个价值链的竞争，多见于机械制造业。当然，为了能让信息交互的整合模式充分地发挥其应有的效应，相应的配套控制系统（如物流系统，柔性生产系统）也应提升到相应水平。相比于以上两种，这是一种水平掌控方式。

 

　　（四）、对所有权的掌控

　　这是最古老，也是最长盛不衰的价值链掌控模式，通过参股、控股等手法打造集团化的航母，从而使效率提升更有保障。但正由于其束缚了大量的财务资源，并且因为集中化投资带来的风险，这种模式正渐渐地被“战略联盟”所取代。这种模式是一种链接式掌控。

　　

    其次，商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡。

　　顾客获取最终是为企业赢利服务的，其中的关键在于何时收费、如何收费、定价多少的问题，而这三点又与顾客选择息息相关。如果说现阶段不能达到盈亏平衡，那么你最好做个恰当的预测：顾客未来会转换商品或服务吗（需求改变）？顾客与产品或服务的依赖度在未来将如何变化？

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