张瑞敏：互联网经济时代是否会颠覆传统商业模式？

所谓全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不具备在互联网时代的竞争力，不要说成为一个绿色公司，连生存也会非常困难。

　　企业就是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”在这个时代，企业必须有自己新的商业模式，我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济下的商业模式，显然不适应现在的互联网时代。

　　比如说制造，过去中国企业在世界各地靠的就是大规模制造价格低，非常有竞争力。但是进入互联网时代，大规模制造必须改变为大规模定制。一字之差区别非常大。大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但是大规模定制可能几十万上百万的生产量对应的是几十万个型号。确切地说，现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造（的念头），肯定不行。

　　另外一个很重要的改变是企业的营销。传统经济下营销的优势在哪儿呢？就是“价格+广告”。如果你是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，必须从以价格低为优势卖产品转变到以用户体验为中心的卖服务上，如果还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力

　　互联网时代给用户带来的改变，有非常重要的两个标志：第一个是移动服务，第二个是社交网络。这两点，使得企业营销的概念完全改变，移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的过程不是静态的，而是动态的。

　　在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称不是科研驱动，是用户体验驱动，所以它创造了一个奇迹。宝马的7系车，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，没设计完就有了用户需求和用户资源。另外像亚马逊，全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至连这个儿童长到一两岁再提供什么产品，都有跟踪。这和原来的卖产品就不一样了，变成卖服务方案。像《Facebook效应》这本书里说的，现在它在网上有4500万个小组，所以一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。这就是一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，就可以改变人们的生活，也就是通过和用户分享信息改变其需求。真正生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在厂商主导的不对称局面上，失败的一定是我们企业。

　　第二个问题，我们要创造新的商业模式，是很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔而言，几年来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折也有很多失败。虽然还没有成功，但我们一直在坚持不懈地探索。我们所做的探索，归到“三个一”：一个商业模式，一个机制，一张表。

　　所谓一个商业模式，我们把它叫做“人单合一”。“人”就是员工，“单”就是用户需求，把这两者结合起来。在企业，所有资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，不管资产有多大，不会增值一分钱，只有人是最可能增值的。所以说员工是最重要的，员工和用户的需求联系起来，这个“人单合一”就非常重要。我们在改变的过程中，把组织结构都给颠覆了。为什么这当中会出现很多问题，因为全世界所有的企业都是金字塔型的，和部队一样。最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。现在我们要变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的结构就全颠覆了。虽然我们还在探索，也出了很多问题，但这个方向我认为是对的。

　　去年10月，我专程到美国旧金山和迈克尔·波特探讨了这个问题，他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则将来会有麻烦。到目前为止中国企业在管理上学习的都是西方的，而且不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。现在的互联网时代，中国企业应该自己创造一种新的管理理论、管理工具。另外，美国著名的沃顿商学院关注跟踪我们也好几年了，他们在跟我们谈的时候，说你怎样让西方企业觉得这个也是对的？这就牵出来一个问题，西方企业管理理论的基础是什么？西方企业管理理论的基础是契约理论，就是合同，一个是委托人，一个是代理人。委托人和代理人之间的合同，委托人是谁呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者给管理者期权。我们要重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，是所有员工和用户之间的合同。他们对这种思路也比较认可。

　　所谓一个机制，就是要让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把“大公司做小，小公司做大”。我去年到美国和韦尔奇探讨的时候，我说为什么他能在大公司管理上做得好，而中国企业很难做到这一点，“一抓就死，一放就乱。”所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最底下就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。

　　所谓一张表，就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去，叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚，“收入-成本-费用=利润”，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的，而这个关系只是财务上的结果，我们让这个表涉及到用户和员工。这样做了之后，美国管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”。为什么呢？美国管理会计协会说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程被全世界采用，但是他们说现在的管理会计再往前发展，遇到了很大瓶颈，海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。

　　到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有完全做成，我觉得还是我们自己的创造力和创新力不够。正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。”