企业总经理如何有效掌控现金流？

(3)特别关注现金账

现金流管理中，资金结构管理是非常童要的。总经理要注意保证企业资金结构的合理比例以及现金的正常流通。

因此，企业最好每个顶目都进行单独建账，顶目预算要尽可能细化。在顶目预算阶段，要对顶目的收支进行详细的计划， 在计划中要做好收支的评估，对顶目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出是比较容易处理的，只要实报实销 就可以。但对于那些管理费用、人力资源成本支出、差旅费支出以及各顶行政支出等软性支出的估算一定要做得细。以人 力资源成本为例，在什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等都要记录在案。刚开始的时候会很麻烦，但对顶目最 终的总结，以及后续顶目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用。现金的流入流出也自然会清楚明白，有助于企业的管 理。

(4)报表制度要完整

企业的财务报表一定要详细而完整，资产负债表、利润表、现金流量表、费用明细表、收入明细表等一个也不能 少。并且在编制这些表格的时候，要尽可能做到细化，要能够清楚地反映出顶目中人员、硬件、服务、管理等各顶费用的 详细情况以及现金回流的情况。一旦费用支出起过了顶目计划警戒线，总经理就要认真考虑哪个环节出了问題并进行改 善。

干净利落的财务报告在企业经营管理中所起到的作用是无可替代的，它就像是一个简洁的现金预测或流动资本总 结，条理清晰，一目了然。使用这些总结的时候，总经理可以向一些专业的审计师请教行业标准，从而判断企业的流动 资本比率是否保持在健康的范围之内。如果企业的库存周转率起过了行业标准，说明可能出现了差错，企业可能在丢失客 户订单。总经理还应该在审计师（或者会计等其他职业顾问）的帮助下，使应收账款、应收账款的老化程度、应付账款的 老化程度、现金的可获得性和其他流动资本顶目回到正常水平。

除此之外，财务分析一定要存档，在企业发展过程再遇到类似情况的时候，就可以拿出来作为参考。

(5) 即时跟踪流动资本

管理流动资本的最有效办法是常规检查。企业应对流动资本每季度检查一次以防患于未然，当形势所需的时候， 每月甚至每周一次也可考虑。总经理应该要求员工对流动资本情况进行定期总结，并进行跟踪。如果有一些比率接近危险 区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，授权相关的人员釆取补救措施。不然，流动资本的小问題可能会 导致迅速失控，成为造成企业覆灭的大灾难。

(6) 管好应收、应付款

对于企业内部现金流管理而言，非常童要的一点是对应收账款进行适当的管理，这主要体现在企业内部怎样去加强信用控制，就是风险管理这一块，有没有一套非常完善的控制体系，从而加强事前、事中和事后的控制。

现金管理还有一个很童要的方面，就是加强对应付账款的管理，应付账款的管理可以釆取很多种方式，比如可以 通过ERP系统或者其他管理系统把应付账款的周期控制起来。

⑺尽可能杜绝不良融资行为

所谓不良的融资行为，指的是在本企业不需要资金时进行过量融资，融入资金的期限结构与所对应顶目的期限结 构不相匹配，融资以后长期闲置等。若企业在融资的时候没有明确的方向，也不知道企业希望实现的目标是什么，就开始 引进资金，这种行为就是非理性的，很容易将企业拖入泥镡。因此，总经理应该尽可能杜绝不良融资行为，为企业发展 解除后顾之优。

(8)制定现金应急预案

现金流一旦出现短缺，就有可能导致企业在很短的时间里走向覆灭。为了避免这一危急情况的发生，总经理应该 为自己的企业制定一个计划周详、切实可行的现金应急预案。现金应急预案要保证充足资金的流动性，从而能够及时而有 效地应对突发危急或者意外开支，保证企业的现金流在任何情况下都能够运转良好。

如果企业的现金流出现问題，对于企业的影响是致命性的，将会带来十分严童的后果，甚至还有可能使企业核心 业务的发展遭到破坏，从而使得企业失去更大的利润空间。因此，只有有效地掌控现金流，才能把企业做大做强。