从财务至管理层的职业升级，如何完美的蜕变?

2018-06-12 10:41 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

大家好，欢迎收看财务职场。从财务会计平滑升级为管理会计，是财务管理的质的飞跃，是财务地位的提升，是财务经理人的职业突破！那管理会计需要具备哪些能力？管理会计可以从哪些方面给企业带来价值？我们要怎么从传统的会计成长为管理会计？本文来自财智书会作者周琼。

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《流程圣经》

——让流程自动管理绩效

作者：吉尔里·A·拉姆勒艾伦·P·布拉奇著

王翔杜颖译

书籍解读作者介绍

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周琼

周琼（Marilyn），财务经理人网学员，上市公司经营管理部主管。爱写作、爱分享，人生的成长从没有终点，也从来没有舒适点，有的只是享受过程的当下。

如今会计行业里最热门的话题管理会计，那管理会计需要具备哪些能力？管理会计要拥有怎样的思维模式？管理会计可以从哪些方面给企业带来价值？我们要怎么从传统的会计成长为管理会计？

我相信很多人跟我有一样的困扰，我们一直很想突破思维的限制，我们尝试着主动与业务部门学习与沟通，但是总感觉心有余而力不足，他们总是会回绝我们。“与你们财务部没有关系的，管那么多干嘛！”

一次次的碰撞，一次次的反思，一次次的努力，就这样想要成长的心快要被磨灭了，财智书会分享的管理会计必读的十本书，就是拯救我们的良药，让我们快速成长为一个拥有管理会计思维的人。

我从一家集团型外资公司跳到一家民营企业上市公司，我发现最大的不同就是流程。

这家上市公司拥用专门的IT流程部，而且权限很大，如果新上一个系统，都是由IT流程部主导，他们与业务部门沟通，了解原来的流程，并找到流程断点，与业务部门一起讨论改善方案，给出新的流程方案，然后再指挥软件工程师们操作更改。

而上一家公司则没有IT流程部，只是IT部。每个人都可以改报表，直接写IT需求单，IT就排程让软件工程师进行更改，没有系统的考虑是否是流程出了问题，是否有关联性，是否存在风险，而是每天根据不同的需求报表进行修改。

我现在所在的部门是经管部，是由IT流程部与成本部的组合，可想而知流程的重要性，那我们到底能从这本书中学到些什么？

绩效改进框架

第一个维度：绩效三层面（组织、流程、岗位）

组织层：强调组织与市场的关系。影响绩效变量的的包括：战略、组织目标、测评指标、组职架构以及资源配制；

流程层：组织正是通过无数的跨职能的工作流程。诸如新产品设计流程、采购流程、生产流程、销售流程，分销流程、结算流程来运行的，组织依赖于流程；

岗位层：流程正是由在不同岗位上工作的人履行和管理的。

这里我们要理解的是组织整体的绩效是组织目标、组织结构以及在绩效，3层面上的管理行为的结果。对绩效3层面的认识与理解，是管理者或分析师对组织疾病实施分析、诊断和治疗的基础。而同样力图让管理者利用绩效解剖去预防组职出现的问题并持续改进。

如果某位客户收到了有问题的产品，那么其原因可能来看绩效3层面的某个层面或各层，比如：可能是操作员的装配错误或发货错误，也可能是影响质量的相关流程出错。

第二个维度：绩效9变量

目标：组织目标、流程目标、岗位目标，各层都要有明确的标准，反映对产品与服务质量、数量、及时性与及成本的期望；

设计：组织设计、流程设计、岗位设计，各层都需要有必要的构件与配置，以使目标能有效的达成；

管理：组织管理、流程管理、岗位管理，各层都需要管理实践来确保目标与时俱进并得以持续达成。

诊断病情需问的问题总结：

（点击图片可查看原图）

绩效三层面剖析

本书第二部份，让我们带着以下三个问题一起阅读：

1. 如何理解组织绩效？

2. 为何要关注流程？

3. 什么是岗位层？

企业作为一个系统，有三个绩效层面：组织绩效层、流程绩效层、岗位绩效层，其中流程绩效是组织绩效与岗位绩效衔接的桥梁。

没有流程这个桥梁，组织绩效无法落地到岗位；没有流程这个桥梁，个体绩效无法有机协调为客户带来价值，也就无法为组织带来绩效回报。

1. 如何理解组织层绩效？

【案例1】富有的职业球队老板喜欢募集顶尖水平的天才球员，然后，却对为何自己的球队仍赢不到世界职业棒球赛桂冠而困惑不解，要如何解决这个问题？

首先我们要去了解从不同视角反映当前环境现状的观点，如客户、供应商、雇员、股东对组织的看法；

其次我们要理解它，将一个组织视为一个加工系统，它将投入转化为产出再转化给客户，展开组织内部就是一个层层套叠的系统；

所以要想赢得比赛，需将一个组织看作一个整体来管理，而不是作为球员个体和职能个体来管理。

【案例2】以质量改进为主旨的公司：这些公司采用了SPC、JIT、MRPII各种管理系统，但却困惑于质量仍未获得提高？原因是什么呢？又何才能得到改善？

1. 没有清晰的组织战略来驱动这些质量的努力。战略应该明确质量在业务中的角色，明确代表着竞争优势的质量维度，确定整个组织范围内以客户为导向的质量测评指标；

2. 组织并未按照支持质量最优化而设计。组织在培训、工具、系统以及程序等方面投入了巨大的努力，但组织架构及部门间的关系却使这些努力效果大打折扣；

3. 没有以质量驱动来管理组织。没有将质量渗透到战术目标、绩效跟踪与反馈、问题解决以及资源分配中去。质量常常在各职能间展开（设计质量方案、工程质量方案、生产质量计划），而恰恰忽视了组织架构“空白地带”中存在的大量威胁和机遇。

要解决这个问题，我们可以先问问自己以下4个问题：

1. 是否已设定适当的职能目标？

2. 相关的绩效是否得到了衡量？

3. 资源是否得以适当的分配？

4. 职能间的接口是否得到了管理？

如果没有考虑以上问题，那我们需要好好理解一下解决问题的方法：

第一步必须要有组织目标。在组织层面，目标即是战略；

第二步高管们与绩效分析师们需要设计一个组织目标能够实现。需绘制当前职能关系图，将各职能间的投入-产出关系可视化地表达出来，可以使组织结构图中各方块间的“空白地带”被昭示天下，从而识别出“组织线路板上的断点”；

第三步需要对组织进行管理。目标管理：每一职能需要子目标，以支持组织整体目标的实现；绩效管理：为了实现目标，必须在组织层实施绩效管理；资源管理：准备充足的人力与资金以实现目标；接口管理：高层团队应该清楚职能间的投入产出关流，应将主要精力用于确保投入-产出流的一系列接口的顺畅。

2. 什么是流程？

业务流程是指设定好的一系列步骤，以生产产品或服务.有些流程能全部在一项职能中完成，但大多数流程则是跨职能的，要跨组织架构图中的职能方框间的“空白地带"。

流程分为三类：

第一类：主流程，为外部客户而服务的流程。如：业务开发、订单执行、保修、收账、分销；

第二类：支持类流程，是有效管理企业所不可或缺的。如：预算、招聘、培训、采购；

第三类：管理类流程，涵盖了管理人员用以支持业务流程的行为的流程。如：战略与策略规划、目标设定、资源分配、人力绩效管理、运营检查、绩效监管。

为何要关注流程？

组织仅在其流程有效时才有效，组织目标只能经由一系列合理的业务流程才可得以实现，组织目标实现的主变量是“流程效力”。

流程层之所以重要，是因为流程的效率与效力应该推动众多的商业举措，组织绩效与个人绩效建立连接的关键在于流程层的三个变量：流程目标、流程设计、流程管理。

因此，我们需要有流程目标，并且对每一个流程都应该按流程目标作测评，而流程目标反映的是，该流程对一个或多个组织目标的贡献度。这里可以使用流程标杆法，与标杆组织相同的流程对比。如以沃尔玛为标杆学习库存管理，以3M为标杆学习产品研发等。

接下来我们还需要对流程设计，建立流程关联关系，可以画流程图（当前态IS），让团队清晰地看到所有的关键接口，明确标出完成时间，识别流程中的断点，再根据断点设计未来态流程。

最后，我们要对流程进行管理，在每个关键流程节点设定子目标，再识别每一个职能对流程的贡献，再根据子目标设定职能目标。

绩效管理，建立一套体系，统计获取内部和外部客户对流程产出的反馈。基于目标跟踪流程目标，向承担流程角色的职能部门反馈流程绩效信息。建立解决流程问题的持续改进流程绩效的机制，以调整目标以满足新的客户需求。

流程管理，对流程绩效评级，任命流程业主监督整个流程，指定一个稳定的流程团队。每月开会，评审及改进流程绩效，职能绩效。

流程可视为一条价值链，流程也是消耗资源的。我们不仅要对其增值部分进行评估，也需要基于其在实现增值过程中所消耗的资本、时间、人力、设备、原材料成本来评估。

【职场感悟】有时候在分析成本上升时，只知道对比数据，确实极少关注流程的变化与合理性，极少从流程的角度看业务问题，很多空白地带被忽视。

以后可运用流程观点来识别并消除质量、成本、周期时间上的差距。也可运用流程观来诊断业务，提出对组织绩效有较大影响的改进措施，这也让我明白了，仅仅管理结果不够的，产出结果的过程也同样重要，这么想，是不是从传统的成本会计开始过渡到管理会计的思维呢？

什么是岗位层？

我们聚集于系统，不是因为有效的系统可以弥补无效的人员。而是因为无效的系统会妨碍人员绩效的发挥。多数人都想把工作干好，可是，让一个能人与一个拙劣的系统对垒，胜者往往是系统。

岗位层视角反映了投入（Input）-流程（Process）-产出（Output）-反馈（Feedback）的透视关系，从而进一步加固了组织层与流程层。

组织和流程的绩效改进如果不落实到岗位，其实是无处可生根。我们需要将流程目标与执行者充分沟通，表明做到多好才算合格，对他们的要求是什么，没有标准，执行者就不能充分理解自己所要达到的绩效水平。

岗位产出和标准是否关联着流程要求，流程要求是否与客户和组织需求相关联？

为使绩效说明更加清晰、明确，需要创建一个岗位模型以明确与流程要求相对应的岗位产出和标准。

认识岗位层，其实它也是需要设定岗位目标，并对岗位进行设计，再对岗位进行管理，其中有6个因素影响人力绩效系统的效率与效力。

【职场感悟】每月的经营分析会上，我说工单发料数据不正确，产品部经理立马打电话给执行人员，过来就是一声大骂，后说不允许这样干了。当时的我以为这样就可以解决掉这个问题，原来那只是冶标不冶本，现在运用岗位层视角与工具诊断业务问题并跟进改善，从根本上去解决问题必须从投入产出的逻辑分析出现问题的原因，并对岗位层提出改善。

三层面绩效应用

前面两部分内容，都是在讲理论与方法。本书第三部份，来讲些实际运用。

运用三层绩效体系，可以把组织绩效与企业战略挂钩的；

运用三层绩效体系，可以优化组织架构，更好地为客户服务；

运用三层绩效体系，可以优化人力资源绩效管理；

运用三层绩效体系，可以将组织作为一个绩效系统来管理；

运用三层绩效体系，可以持续改进企业绩效，让企业成为一个自适应系统。

1. 将绩效与战略挂钩：在对各层绩效实施管理之前，必须清晰地构建并沟通绩效期望值。没有清晰的战略作指导，我们无法确保是否恰当的配置了资源，管理到了关键业务流程以及奖励了好的岗位绩效。

2. 从年度运动到持续改进：一个项目，如其定义所言，是会有完结的。而绩效改进与之相对，是没有终结的。

成功的绩效改进活动往往满足以下四个标准：

1.建立一个基础，使绩效改进能持续进行,而不依赖”特殊项目”来进行；

2.目标驱动，以一组目标，及能不断重设目标的机制为开端；