销售如何才能具有CEO的视野和商业思维？

2017-04-04 13:50 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

昨天发的《销售应该如何搞定大客户中的最终决策人（EB）?》一文，主要讲的是“向大客户高层销售”的重要性。其中提到了一点：客户的决策人EB这个角色最重要的关注点是一个项目投资的回报率。文中有一个很详细的案例，没看过的可以去看一下。

说到“投资回报率”，其实它是一个财务上的专业术语。如果一个销售你要面向大

型企业的高层（比如：董事长，CEO，各种VP）做销售的时候，你首先要知道他们这个级别的人考虑的是什么，你才能谈的到一齐去，才能让这个层次的客户对你刮目想看，而不是一个卖产品的。

想当年，我做浦发银行这个客户的时候，只用了一个财务指标就让国际业务部的老总，欣然批准了采购我们的产品。我们拉出全上海一年中出口排名前三千家的企业和进口排名前三千家的企业的出口金额的排行表。然后问他们，如果你们想获取这些数字通常会用什么办法，他们说一般是合作的客户去询问，没有合作的客户去花钱购买他们的信用报告。我问，如果购买这些报告的话一家公司需要多少钱，他说大批量购买大概是7-800元。我说就算买1000家公司的信用报告，一年下来少说也要花7-80万，而且数据还是滞后的。虽然我们的数据里有些信用报告信息我们没有，但是最重要的这些公司的进出口营业额，营收曲线，以及业务是否有调整和波动等重要信息和数据已经包含在里面了，并且是每月更新的，我们的数据还可以根据你们的要求做开发嵌入到你们的系统里，方便你们银行的客户经理随时查询；最重要的是，我们的数据库投入一年才**万，投入产出比远远低于你们采购信用报告的费用。就因为我当场給这位事业部的总经理算了这个账，他觉得我说的很有道理，把部分购买信用报告的预算挪出来购买了我们的数据。

所以，作为一个销售，一定要有跟客户高层的商业思维保持一致，要知道他们考虑的是什么，他们的工作责任是什么，他们的目标是什么......只要你拥有跟他们一样的商业思维，你就不会在这些高层面前发怵，或者不知道谈什么了。

作为一个大学专业是会计的老销售，今天跟大家从大企业的董事长/CEO关注的几个经营指标方面，来解析一下大公司高层的经营思维。

商业思维不是神秘、复杂的技能。每个成功的生意人，包括我们做销售的都有，就连路边的没接受过正规的商业训练和教育小商小贩也有。

其实往往大道至简，我们就以菜市场里那些卖水果蔬菜的小贩为例，你就能理解商业思维的本质。其实只要对商业有点兴趣，你就会发现这些原理其实非常简单。

我们先看第一个关键词：“利润率” 。这个概念你肯定已经很熟悉了，收入-成本就是利润。收入是指出售产品获得的营业收入，也就是小贩卖水果和蔬菜得来的钱。扣除成本后，剩下的就是利润。另外，通常用利润率来衡量他的盈利水平，也就是利润占收入的比例。

举例来说：小贩卖水果蔬菜，一共卖了500元，他采购这些蔬菜和水果的成本是400元，那么利润就是100元，利润率为 20 % ，即用（100÷ 500）×100% 。

为了达成这个利润率目标，小贩在经营中要做很多决定。例如：一大早去进货时，就得决定买什么品种、以什么价格买。其实，这就是 “产品组合 ” 。然后，就得决定以什么价格卖，售价会直接影响利润率。此外，他还要做一些比较难的权衡。例如：要不要降价促销，以便快速实现资金回笼，为第二天进货储备现金。在日常经营中，他们要通过不断地试错，他的抉择能力会不断提高。其中的关键在于，对每天来买蔬菜水果的人需求的把握。小本经营如此，其实大型企业也是一样。例如，当一家汽车企业在排产时，就得决定生产哪些车型，每种产量多少；当销路不畅，库存很高时，就要决定是通过加大广告宣传投入，还是要进行降价促销。总之，对客户需求了解得越透彻，业务决策就会越明智。

第二个关键词叫：现金流。无论大型企业还是街头小贩，业务经营都需要流动资金。即便财务报表上的利润不错，但只要资金吃紧，企业就会陷入困境。与此同时，资金的时间特性也很重要。对某些企业来说，比如大型物流企业来说，现金流甚至比利润更重要。

为何很多企业一直有不错的销售额和利润率，但是账上就是没钱，一到要支付各种成本和费用的时候，资金就开始变得拙荆见肘。很重要的愿意就是只关注了营业收入和利润，而忽略了现金流这个重要的指标。象我们外贸基友团的团长老麦，曾经就碰到过这样的事情，甚至还有把房子拿出去抵押还款的故事。所以，他现在就非常重视企业的财务管理，用财务数据指标来统领公司的运营。

第三个关键词叫：周转率，即资产周转率。企业资产通常包括设备、厂房、办公设备、库存及应收账款等。周转率是指：一年之中单位资产创造的收入。例如，某企业年销售收入为 1000万元，总资产为 100万美金，那么资产周转率就是 1 0 。再比如：一家海外零售商的年销售收入为 7亿美元，固定的库存投入是 1亿美元，那么库存周转率就是 7 。这个指标在零售行业已经很不错了。

这时候，如果你作为销售，能帮客户在库存投入不变的情况下，实现收入增长，这就是为客户创造价值。例如，增加客户补货次数，就可以降低客户库存资金占用；或者是你有办法提高你的产品吸引力，缩短客户的卖货时间，这些都能提高客户的周转率。我相信你如果有这些行之有效的方案！客户的高层对这些的兴趣程度远远高过你在产品上給他的折扣。因为同样的投入不仅能产生更多的收入，而且还能带来更大的利润。这就是对企业高层最有吸引力的解决方案。否则你只能在折扣或支付方式这两个选项中打转。

利润率和周转率这两个本身就很重要，作为大型企业的CEO往往还要将两者结合在一起评估企业的经营状况。这就是我要说的第四个关键词：资产回报率（ R ），资产回报就是企业的经营成果对企业投资者的回报。资产回报率怎么计算呢？很简单：用利润率（ M ）乘以周转率（ V ）， R = M × V 。

我在去年12月份的广州年会上分享过一个沃尔玛的靠什么赚钱的案例，就是这个。大家都知道大型卖场特点就是低利润、高周转。例如，虽然沃尔玛的利润率只有 2 % ，假如他投入的资产的周转率是 12，那么沃尔玛一年的资产回报率能够高达 2 4 % ，这就是它能够赚钱的核心秘密。所以沃尔玛信息化的战略也好，供应链管理的战略也好，都是围绕着“资产回报率”这个核心而展开的。

当然不同行业提升经营状况的方式会有所不同。每家企业都会关注增长率。在收入增长的同时，还要保证利润。大多数企业不愿为了牺牲盈利的代价，换取收入的增长。所以说起来容易，要做到很难。那么要想成为一个有CEO的视野的销售，你的重大挑战之一就是 : 如何帮助客户实现收入及利润的同步增长。

无论大型企业还是街头小贩，还有关键词：行业发展趋势也是至关重要的。你对自己和客户行业的发展过程和趋势了不了解，也是客户比较你与你的竞争对手的重要判断标准。例如，在2011年，智能手机普及率很低。后来，该行业迎来了爆炸式的增长，年销售量高达几亿部。类似于象小米这样杀入智能手机这个行业的企业，市场份额提升再加上处于一个整体的高速增长，无疑是最好的情况。当然有些行业则会经历兴衰变化，比如DVC/CD 。这些当年刚取代录像带及录音带的划时代产品，时至今日，随着数字影音技术的冲击，销售额已经急剧萎缩了。如果整体行业不景气，再大的市场份额也都是空谈。

因此，销售在分析市场时，一定要结合总体市场的发展趋势。不是我打广告，我提供的海关数据就无数次帮助客户把握住了市场的趋势，因为趋势怎么样，数字是最有说服力的。

今天的最后一个关键词：客户满意度是决定市场份额的重要因素。满意的客户不仅自己会成为回头客，还会很乐意向别人推荐你。比如 2 0世纪 6 0年代，当丰田汽车刚刚进入美国市场时，由于其车型小、动力差、质量也不是很好，对美国消费者吸引力不大。后来，日本人仔细研究了美国汽车市场和消费者特性，解决了上述问题，而且很快推出了比美国本土品牌更加质优价廉的产品。直到今天，在美国汽车行业的客户满意度排行榜上，丰田与本田仍始终保持领先地位，在可靠性及质量方面，尤其优势显著。如果你的客户想让他们的客户高兴，对产品的价格及性能满意。那么你的任务就是，帮助客户实现这个目标。

请记住，商业思维不是单纯的数字游戏，而是要把客户财务报表（很多大型企业都是上市公司，他们的财务报表任何一个财经网站都可以免费获得）从他们公布的公开信息中的数据挖掘出来，并且与他们的历史业绩及未来预测作比较，从中你就会发现客户业务的关键点在那里，而这些就是企业的高层关注的核心。这事并非只有财务专家才能做到，只要坚持练习，你就会做得越来越好。