对接机会找准企业核心经营命题

做完判断题后，基本已经澄清了趋势和机会，那么接下来就进入应用 题环节，即企业如何让组织与外部进行对接。应用题就是要找到经营的核 心命题或主线，这是牵一发而动全身的战略性思考。对企业经营命题的把 握，不在于问题的汇总或表象的罗列，而在于能否透过事物表象找到制约 企业发展的深层次原因，找出造成企业困境的关键影响因素。不如此，则 难以有效累积内部系统方方面面的持续努力，无法从根本上解决企业问题， 陷入“头痛医头，脚痛医脚”或“按下葫芦浮起瓢”的片面与涣散状态。

如何解答这道应用题呢？

首先，企业要有商业模式设计的思路，明确自身在整个价值创造系统中的角色和定位，以及创造何种价值。企业是一个制造商，还是服务 商或集成商，直接决定了企业为整个价值创造系统提供何种贡献。贡献 决定企业是谁。

其次，企业要有运营思维，明确自身以何种方式创造价值。是通过 产品还是服务或者是解决方案为客户创造价值，直接决定了企业调动资 源的方式方法，换句话说，这决定了企业的运营模式。

最后，企业要有组织思维，明确由谁来创造价值。是个人创造、团 队创造还是组织系统创造，直接决定了整个组织的架构和管理制度的制 定，换句话说，这决定了企业的管理模式。

例如，国内某轴承制造企业具有产能过剩、人才流失、利润微薄、管 理混乱等国内制造型企业目前面临的普遍问题，该企业决策团队通过分析， 判断市场需求正在从标准产品向定制产品转型，标准产品产能过剩，而定 制产品市场缺口依然很大。为此，企业确定的转型方向，围绕定制化产品 作为企业经营的核心主线，标准化产品作为短期现金流的必要保证，确立 了以定制化产品为主、标准化产品为辅的经营理念，从制造商向服务商转 型，价值创造方式从渠道型销售向项目型销售转变，组织模式转变为“平 台 + 团队”的运作方式，总部建设成为资源保障与管控平台，组织从制造 为核心，向“研—产—销”虚拟项目团队为核心的价值创造方式转变。

做完应用题，至少要得出两个关键内容，第一，企业是谁？这是企业 重新定义自我的过程，决定了企业一系列转型的根本；第二，在哪些方面 “聚焦”，即企业的关键成功要素是什么，企业要在哪些地方形成竞争优势， 在哪些地方努力才会得出更好的结果，这决定了资源投入的方向和基本原则。

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