企业战略定位的模糊与组织能力的匮乏

2021-02-03 11:00 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

有限甚至僵化的能力，在快速变化的无限需求面前，企业家变得越发迷茫，战略举棋不定。企业迷失战略定位，导致战略逐渐虚无缥缈，有以下四种典型情况。
第一种，战略口号化、隐形化。出于战略创新的商业保密需要或者其他什么想法，企业家的战略更多是停留在其个人头脑之中，没有一整套成文的、可参考的标准和原则，在具体落实上，会通过口号等形式，依靠运动的方式来推进，企业家本人很辛苦，员工以及管理层也很茫然。
第二种，战略拼盘化、碎片化。这种情况在集团公司比较常见，整个集团的战略就是多家子公司战略的拼盘，没有围绕统一的战略目标形成强而有力的资源聚合效应，普遍存在各自为战、简单组合的方式。
第三种，战略模板化、格式化。战略还沿用过去那种标准的格式和模板，看起来有板有眼，却没有灵魂，空洞而琐碎，洋洋洒洒好几百页 PPT，但缺乏明确的核心思想和主旨，职能部门在配合制订战略规划时，大多摸不着头脑。
第四种，战略目标化、功利化。这类战略规划近乎是一个经营计划，即围绕公司年度目标进行分解，然后确定达成目标的方式，仅此而已，至于未来会怎样，前瞻性的变化会怎样，没人关心。
战略定位和组织能力始终是企业经营的两个重要着力点，找准定位、塑造自己，否则会带来一系列的问题。
战略方向模糊，资源配置无的放矢
资源配置是落实到部门的，在我服务的企业中，很多企业经理人反映，他们部门并不清楚该坚持什么，该放弃什么。很多资源的调配是非常被动式的响应，缺少前瞻性的规划和布局，例如，IT 部门的规划更多是技术层面的布置，但是到底该上什么系统，什么时间上，没准。很多事情从战略层面上讲，企业需要的是 CRM 系统，把客户关系建立和完善起来，这关乎企业的核心竞争力，但由于阻挠，很多事情 CRM 做不好或者压根就推行不下去，而一些对企业经营影响不大的信息系统，提升的只是某个部门的工作效率，这些事情会被催促着赶紧上马，结果是谁强势谁说了算，而不是战略要什么，做什么，因为战略方向本身是模糊的。
部门协同困难，遇到问题相互指责
由于没有明确该聚焦什么，该放弃什么 , 落实到部门层面的事情，更多是部门负责人说了算，变相地推进了本位主义盛行，专业分割导致信息闭塞，多个横向职能部门脱节，如研销脱节导致产品结构不合理，产销脱节导致产品库存大，研产脱节导致产品设计与生产冲突，一旦遇到问题，部门便会相互指责，营销部门说生产制造水平不行，生产部门说设计部门能力不行，设计部门说采购原材料不行，采购部门说财务部门资金管控太死，财务部门说营销部门回款不力，绕了一大圈也找不到谁责任，其实归根结底还是没说清楚战略，导致组织龙头和运营导向模糊。
业绩增长乏力，经营成本不断高企
如果说客户不关注企业，那是营销的问题；如果说客户关注企业而不采购，那是经营的问题；如果关注并采购，但是抱怨特别多，那便是管理的问题。可以说，营销问题、经营问题和管理问题会直接或间接地影响公司的业绩增长。公司一旦增长乏力，企业需要思考是不是营销模式落伍了，是不是经营模式失效了，是不是管理模式滞后了，找到问题，从战略切入，要知道营销是战略的，经营是战略的，管理也是战略的，只有战略思考，方可从源头着力。
组织体系臃肿，应变能力日渐减弱
中国企业规模的膨胀过程实际上是一个远离市场的过程。面对不断个性化的需求，原有体系的原有模式盛行，组织越来越无法感知市场的声音，僵化的组织体系在影响着业务的健康发展，过时的管理僵化了业务的灵活需求，企业思考问题会逐渐从市场和客户转向企业内部人员和关系的处理上，正如陈年在反思凡客失败时，提及“当企业发展到一万多人的时候，把所有的精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道真正应该管理的是价值”，这是要千万提防的，不创造客户价值，一切经营活动都是多余的。
评价标准混乱，价值贡献难以说清
企业经营管理始终围绕着“价值创造—价值评价—价值分配”的三循环开展的，这也是企业人力资源管理的基本原则，谁创造了多少价值，获得多少回报，如何进行价值评价和价值分配，是保证公平性、维护积极性的关键。然而，一旦战略出现问题，取舍的标准没有了，营销客户会转变为营销老板、营销领导，失去了围绕客户价值的核心，便会形成扭曲的价值观和企业文化，其产生的各种隐性成本难以估量。
执行难以到位，形式主义逐渐蔓延
或许在战略不清晰之前，应当减少谈执行力，因为企业离要求执行力还很远。如果强行要求，可能会在错误的路上走得更远，也可能会引起强大的反抗力量。在很多公司，我看到人浮于事、浑浑噩噩，缺少生机勃勃的创业创新激情，企业想做大基本上是不可能的。当看到很多创业公司彻夜奋战，你会知道有些企业在塑造青春。