【GHR深度会诊室】绩效，HR永恒的痛！
2018-07-17 15:09 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
GHR深度会诊室来自GHR氢+俱乐部社群，不同行业的嘉宾在社群里为HR深度答疑解惑工作中的问题，指点迷津，也许有不解之题，但开拓思路，他山之石可以攻玉是非常难得的。
本期主题【绩效】。
来自被考核部门的阻力是无法避免的。
为了有效应对这样的阻力，除了公司高层的支持与决心，绩效工作者本身对业务的了解，对全模块知识的掌握，也显得尤为重要。
只有做到以下三点的战略澄清，才可以谈绩效。
1、远景战略：愿景、使命、价值观
2、中期战略：市场策略、品牌策略、产品策略、人才策略；
3、短期战略：年度目标战略地图解码
希望作为HR的你在以下的绩效案例中找到你想要的答案。
案例背景一：
互联网行业公司，A轮融资，020模式的维修平台，成立3年处于创业初期，有朝气，目前在职员工是160多人，多是80后、90后，北京总部主要对外，石家庄运营中心为公司主要部门，长沙、贵阳等分公司，业务覆盖140多个城市，涉及到各各方面。
目前自己工作中没有涉及到绩效，但是对于公司现执行绩效并不是太认可：
1、公司部门绩效是强制分布，末尾淘汰，也会出现部门内相互打E，要怕死掉的，连续2个月是E直接淘汰，无任何补偿，绩效得分最好100，最低是20，没有105或者110这种情况，员工感觉只有罚，并没有奖，二个月评E直接淘汰，每个部门每个月必须有百分二十是E ，导致公司一直在换血，新招聘的人也不一定如淘汰的人，老板是有战略，对于公司人事这边这些制度他不参与，都是我们部门领导制定的。
2、对于销售直接扣工资，但是还没有涉及高百分百的绩效，老板是想激励大家，我认为，绩效的目标是激励员工积极性。但是这种绩效根本是激励不起员工，最高绩效收入被固定了。这种情况下，绩效如何设定呢？
笑颜君心老师的建议：
绩效困境：
绩效管理是一把双刃剑，
做得好，有利于高效完成组织绩效目标并充分调动员工的积极性；
做得不好，尤其是变成办公室政治斗争的工具的时候，不仅不能达成组织的绩效目标而且会破坏公司的文化和降低员工的士气。
1、“根据公司部门绩效是强制分布，末尾淘汰，也会出现部门内相互打E，要怕死掉的，连续2个月是E直接淘汰，无任何补偿。”从这段话的描述可以看出，贵公司的绩效考核已经在一定程度上变成员工政治斗争的工具、和公司解聘员工的工具。
公司实施绩效管理的目的有：
（1）让员工了解和认可公司的发展战略和绩效目标；
（2）通过绩效指标的层层分解，让每个员工都在公司绩效目标的完成中承担相应的责任；
（3）确认员工的工作成果，公平公正地提供报酬和相应的激励；
（4）给员工提供工作所需支持和辅导。
请思考一下，贵公司的绩效管理达到了几个目标？
2、“对于销售直接扣工资，但是还没有涉及高百分百的绩效，”这句话不是看得很明白，是指还没有销售人员能够百分百完成绩效目标、所以他们的收入被扣了，对吗？
绩效薪酬制有两种模式：
（1）高绩效目标+高工资，达不到目标一点点扣；
（2）低（中）绩效目标+低（中）工资，随着员工个人绩效的提高，工资一点点往上加。两种模式都有一定道理，公司要根据自己的特点，选择适合自己的模式。
绩效目标和薪酬如何设置，其实体现了老板的用人标准和用人理念。
但是不管哪种模式都要让员工觉得“公平”，即员工付出多少就要给员工相应的回报，不能让员工觉得委屈、觉得吃亏了。
老板不能通过操控绩效目标的设置来达到降低人力成本的目的，这样做往往得不偿失。
对于处于创业期的互联网公司，员工年轻有朝气（80、90后）、并且员工规模不大（160人，不知这160是否包括分公司的员工？），
鉴于以上特点，建议贵公司的绩效管理采用OKR而不用KPI；
强调过程管理和辅导，而不是强调结果评价和秋后算账；
强调鼓励、欣赏，而不是强调惩罚、批评。
陈国利老师的建议：
这家企业里，如果员工相互之间互评这事，有时会产生一种情况，他和他的关系好有可能就是评个A。他认为他在某方面工作不支持，他就会给他评个E。类似这样的事儿在整个公司形成的氛围就不是特别好。
个人建议用OKR积分制管理在绩效管理方面做些调整和优化。
通过绩效给企业做一些赋能。在公司人员先按照类别分几类。
比如职能类，可以用OKR，比如销售，可以用KPI。
还有些人可以考虑用KFS。
具体根据公司人员分类进行考核设置。
开心老师的建议：
绩效目的是达成企业目标，激励绩效优者，政策一定是偏向于能为公司产出的。
绩效的目标提取与设定一般基于企业目标、岗位职责结合平衡计分卡的模式分解提取。
目前应用的绩效工具可以混合使用，如KPI+工作态度+企业文化认同，强制分布可以变通为积分制，用积分来兑现加薪、升职、降薪。但不建议直接淘汰，一来劳动用工存在风险，二来也不利于员工稳定。对于年轻人多的团队更应该正向激励为主，90后多不差钱，他们更追求认可。
OKR可以结合企业实际来用，个人认为不必太拘泥形式，可以结合起来用，如果老板喜欢KPI，可以两种结合起来。老板认可才能推行下去。
暖阳阳老师的建议：
个人认为末位淘汰不科学，第一会造成办公室政治，第二淘汰的不一定真的是绩效差的人。
像各位老师一样，企业战略是绩效管理的方向标，你考的必须是你想要的，企业处于创业期，生存是最主要的目标，所以考核也要围绕怎么能让企业在市场站稳脚跟。
换血其实代价很大，不一定是人不对，可能是人没引导对。
打分有什么样的依据？是否能让员工服气？否则这种粗暴的考核方式没有任何意义，只能让员工把精力放在怎么过考核，而不是去想怎么发展公司业务
考核必须成为一种企业层面的动作，如果只是人力资源部在研究，也没有多大意义。
钱芳老师的建议：
多数企业的通病，没有建立人力资源各项体系，想到哪就做哪块，欠缺的是对痛点的分析，没有进行组织设计和人才盘点，缺少战略地图的指引，更没有具体的战略解码，考核就流与形式了。
要有战略，加上具体战术执行才有章法。
案例背景二：
公司属于民办学前教育行业，集团统筹管理，各园所园长负责制，约300名员工，园所分布比较分散不在一个城市，幼儿教育的员工趋于年轻化，受公办园薪资待遇的冲击，员工流失率相对较高。目前集团有近20所幼儿园，未来3年内会再增加10余所园。
从职责上划分，有一线的老师，中层的管理（其中包含教学、保健、后勤等），还有教学园长和总园长。从职位上划分，只有大类，比如说招生是园长总负责，没有专门的岗位负责招生。比如说教学由保教统一管理，保教主任之下还有一线的老师和后勤的老师。
工作职责上划分岗位不是特别明确，从这个考核上面来说，除了一线的老师，其他老师的考核都不清晰。
比如说保教主任主要负责整个幼儿园的所有教学，他下面都是一线的老师，保健主要负责幼儿园的食堂和卫生，后勤主要负责服务，比如固定资产的日常事务、安全。
因为是一个民办园，从园长到老师一线老师的工资相对来说没有公办园的工资高，而且幼儿园有寒暑假，期间的工资发放也是一个大问题。
关于目前的绩效是这样的：园长的管理办法，是实行的星级考评，通过一整年的综合考评来考核园长。首先是从幼儿园的经营状况比如利润利润增长点考评，然后日常的学生管理、人员管理、教务管理、生源等等考评。
这样的背景下绩效工资的应如何设定。绩效指标和指标额度如何设计和确定。我希望能有清晰的考核思路，设立准确全面的考核机制。
笑颜君心老师的建议：
这家集团对下属幼儿园的薪酬绩效管理包括两个方面：
1、下属幼儿园的园长如何激励和考核？
2、下属幼儿园的教师如何激励和考核？
从集团来讲，下属幼儿园园长的激励和考核，这个问题更重要。如果集团找到了一个得力的团长、激励做到位、考核比较科学，集团可以不用管理下属幼儿园教师的激励和考核问题，由团长自己说了算。当然，不同幼儿园之间可以相互学习，向做得好的幼儿园学习。
幼儿园园长的考核：对幼儿园园长的考核指标设计，可以从平衡计分卡的四个方面来考虑：财务指标、内部管理和流程指标、客户（学生）和社区的指标、以及学习与发展指标。
幼儿园园长的激励：为了留住幼儿园园长，有条件的情况下，让幼儿园园长拥有公司股权。
幼儿园教师的激励：“幼儿教育的员工趋于年轻化，受公办园薪资待遇的冲击，员工流失率相对较高。”，从这句话中可以看出，贵公司幼儿园教师的收入比公办幼儿园教师的收入低。
目前集团有近20所幼儿园，未来3年内会再增加10余所园。”，从这句话中可以看出，公司处于快速发展期。
如果公司财务数据比较好看，为了留住师资，应该给老师加工资；如果公司财务数据不好看，应该降低扩张的速度，把钱留出来给老师加工资。
因为学前教育，口碑比扩张速度更重要。
暖阳阳老师的建议：
对于幼儿园，学前教育行业，考核相对来讲是比较特殊，这种企业不应该单纯去逐利，还有社会责任在，所以对于这种企业的考核，比如老师的这种责任感的培养，荣预感等这些很重要，不能单纯的去考核。考核可以从KPI和OKR相结合的这种形式，对于老师最重要的是幼儿的留存率。
老师的流失率比较高，不一定是薪资的问题，有些民办园他的工资并不高，但是老师留存率很高，他们肯定其他方面做得好，比如对老师日常的辅导，荣誉感等给的比较足，老师更喜欢在这里工作。
对于幼儿园的考核我感触比较深，第一我是HR，第二我是妈妈。像我的孩子所在的幼儿园他的老师流动率非常低，我的孩子三年没有换过一个老师，我发现他们幼儿园业余的培训非常多，给予老师的荣誉感和尊重感足够多，所以留存率就很高。
针对寒暑假的工资在工资结构上做一些调整，比如工资分为岗位工资、基本工资和绩效奖金，在寒暑假期间不发绩效奖金，对老师来讲，虽然收入减少了一些，但还是有一部分收入。实际上很多人选择接受这个职业，可能也是看中了比较长的两个假期。
开心老师的建议：
对于园长可以用绩效合同的形式，园长采用年薪制，分一半出来做绩效考核。
员工采用基薪和额外的绩效奖金，心理上会舒服些，直白说就是如何向员工解释的问题。
全员的绩效设计都有一部分与效益和口碑挂钩。约定效益、人员管理、幼儿园管理、声誉等考核指标。
陈国利老师的建议：
1、人员进行分类，职责进行归纳和提炼。
2、针对不同类别的人采取不同的考核模式。
3、薪酬和绩效进行有效链接。
4、支持部门可以和学校招生情况进行有机结合。
案例背景三：
公司成立有三十多年，有职工800人，主要以防盗门、防火门、庭院门、室内门、楼宇对讲门等产品的开发、设计、生产、销售为一体的综合生产企业。公司产品以非标为主，核心技术已被模仿，劳动力密集，人工成本偏高。
企业自2018年还是订单持续下滑，人工收入较去年下降，员工浮动频繁，公司管理传统观念突出，人情管理因素明显，对新事物的接受能力较差，现在是老板的儿子管理，思想比较创新，但是跟随老董事长的功臣们占据公司的各部门主要岗位，现老板有很多新的想法，但是能接上招的人不多。
2014年开始推行绩效管理，后来流于形式，2015年来了咨询公司，2016年又从外部高薪聘请一名总经理，2017年，又各项回归原位。去年下半年跟老板商量重新整理绩效管理，但是工作一直没有成色，绩效管理压力大。
如何通过绩效提升业绩，如何通过绩效实现人才开发。
笑颜君心老师的建议：
该公司特点：
1、有三十多年发展历史的小型制造企业，老板现在年纪应该50以上了吧？所以，老板的（创新）思维可能跟不上时代发展、体力和精力下降。
2、公司人治大于法制，即使推出非常科学、先进的制度，在实施中很可能都会变形、走样。
因此，如果今天的议题是HR经理提出来的，HR想通过建立有效的绩效管理体系来提升公司业绩，基本上没有成功的希望。
一定要是老板本人有强烈危机意识，希望通过全员绩效管理从而推进企业发展，才有可以有希望。
但是，总的来讲，改革难度非常大。如果是这种情况，老董事长要把儿子扶上马再送一程，尤其是解决老臣的去向问题。
吴开展老师的建议：
这情况下 HR才是老板的干将，HR与老板同频，一起找到人力资源闭环的逻辑来撬动。
建议请外部咨询公司来切入，毕竟外来的和尚好念经，不要把老板和老板的儿子推到前线。优选供应商是最重要的能力与技术。
土壤酸碱度决定播什么种。除非老板自己想变，坚定不移才行。
开心老师的建议：
我上家公司就是这样，老板也想改变，但各种原因很难，也请过咨询公司，不行，除非老板意愿度非常强。
看到这个案例的时候，直觉不是绩效能解决的，但HR总得做点什么吧。
目前效益不好，考核重点可以集中在降成本这块，用绩效管理来裁员，留下绩效优者，精减人员，提升人均工资，但总额是降的。多用定量考核，量化指标，用数据衡量结果。减少定性考核。
对绩效优者投入更多的培训、给职业发展的机会，留住人，才能干成事。
暖阳阳的建议：
这个案例和我短暂工作过的公司非常相似，不是绩效的问题，是新旧权力更迭的问题。
老臣跟着公司成长起来，如同企业手足，老板不会轻易下了决心。新人有很多想法，但是一定不能动老臣的奶酪。
这种情况下，对于确实跟不上企业发展的老臣，建议养尊处优边缘化，类似于杯酒释兵权。
对于新进力量，不能用职业经理人的心态，大刀阔斧改革，成功了还好，不成功他们换个新东家走人，收拾残局的还得是老板自己和老臣。
所以，新进力量必须以股权等方式，使其以老板的心态来做事，才能真正从企业利益出发。虽然是老板儿子，亦如此，他没经历过创业期的艰难，可能难以理解老臣的保守。
建议还是和老板儿子、老板分别沟通，充分了解他们对企业的期望，HR再出工具去配合。
陈国利老师的建议：
1、想通过绩效来推动业绩这个观点我有些保留意见，绩效绝不是万能的。
2、做绩效优化也好，调整也好，前题必须是一把手支持，有这个意识，单纯靠人力资源部门搞不定。
3、基于公司情况，建议减员增效，机器取代人工。
4、对于员工疲倦较为严重，建议引进外部人才进行刺激培养。
5、另外绩优者一定要和晋升，学习及调薪等有效结合起来。
6、 考核指标一定是量化的要多，工具可以针对不同职能采用不同模式，或者试着在企业内部推广裂变，创客等。
每个案例都有4位老师的精彩诊断和建议。
最后的点睛之笔在这里，是经验丰富的安舟老师，
她建议我们跳出HR的思维，从业务、解决问题的视角上拓宽我们的思路。
安舟老师的建议：
今天三个案例，分别来自：
O2O维修类平台；
教育行业；
劳动力密集型的生产型行业，
与我所处的行业比较远，而案例的描述也比较笼统，所以我不对细节进行追溯和讨论了，说说思路吧。
先说明一下，我是从业务转的HR，所以好多专业的东西我还需要多学习，专业的名词我知道的不太多，我都用大白话说哦。
谈绩效，我感觉不少HR从业人员很容易一下就着眼到个体，着眼到人上。绩效说起来就是给员工怎么发钱，公平公正，能留才。建议HR们的思路要跳出来。
谈绩效设定，首先要搞清楚，公司是怎么赚钱的。
很多事情不是HR应该负责的，但不表示不该是你关心的，既然所有的问题都与人有关，HR是著名的背锅担当，那不妨也多去了解：公司的战略和经营思路。
so，HR们，你们都知道，你们所在的组织，赚钱之道，生存之道吗？
先看看自己能不能说一说，公司怎么赚钱？
然后再看部门，各个部门在公司承担什么角色？在这个赚钱中承担的是什么角色。
我们每个新晋业务部门经理，我都会问3个问题：
现在你不仅仅是带团队做好领导交办的事情了，现在只有战略，没有具体1234，你要去想的是：
我们部门的目标是什么？
公司给我多少钱？--预算。
我们做到了以后有什么激励？--能养一支什么样的团队。
这三个问题还不能回答的，赶紧去搞清楚，找分管领导，找运营管理部，找老板。
这三个问题还不能搞清楚的，你很可能带着团队往错误的路上使劲狂奔...
HR也要搞清楚，所有人的战略都是配合企业战略走的；这些都清楚了，绩效如何设定才有思考的依据。
绩效管理的目标，究其本质就是提高团队（产出的）成绩和效率，对吧？
基于这个才能谈每个人的绩效。上来就想着个体如何设置绩效，那很容易费九牛二虎之力而拔一毛。
如何提高团队成果的绩效呢？
那就得结合过去与现状，结合战略方向，把指挥棒往哪指搞清楚了。
HR在做绩效管理的时候反复需要问自己的是：指挥棒指哪才能提高人均效益人均产出呢?
是强制淘汰最末尾的那个人，我们就一定可以多赚钱了吗？企业利润就上升了吗？
把短板找出来，把需要加强的竞争力找出来，短中长期目标设定好。
指挥棒要想办法加到对各个部门的考核KPI中去；这才真的是有效的指挥棒
切记切记：有了锅里的才会有碗里的，碗里的一定来自锅里。
只是着眼于个体绩效，HR很容易被搞得团团转。做出来的东西也容易不痛不痒。
上面那些问题搞清楚了，我觉得用什么方法用什么工具，就是学术层面的问题了。
HR做的很多事情不是显性的，不是一蹴而就立竿见影的，
所以更要定期review，总结，找问题，找措施，
走偏了不要紧，要告诉自己我走偏了，下次这种事情要避免。
不要糊里糊涂走到底不做总结。
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