企业发展战略三个方面的思考

2017-02-28 08:10 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

前瞻与知止

第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入基层管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递。

所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。

第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。

如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

讲得再大一点，Vision最核心的是什么？有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止，知道什么时候停下来，不要太贪，要知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？其实，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪。把它具体化来讲，战略制定的要素是产业终极判断。

知止其实是《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。

取势与取实

在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：

第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。

大概在四年以前，我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思：“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”

战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。

这中间，根据不同的情况有不同的判断。举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。

第二个是看到“九宫格”一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。

我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，服务业到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，去年大家也知道手机一塌糊涂，卖掉了。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

如何破局

第三是怎么破局。因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。

马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。

李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说，他所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。所以，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。

“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得，跟大家交流一下。