管理者诚实的残忍-解雇他人

2018-09-05 10:42 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

解雇是管理者在工作中最难做的一件事。

特别是对于第一次“操刀”的谭群来说，需要承受很大的心理压力，他甚至为此彻夜失眠。

但作为经理，谭群必须战胜压力，迈出这第一步。

曽解雇过数百人的原通用电气董事长韦尔竒，创造出了 “诚实的残忍”（Honest…cruelty)的解雇策略，将解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，也避免了本不应该发生的劳资纠纷。

借鉴韦尔竒的“诚实的残忍”策略，结合本土的法律与人文，我们可以梳理出解雇员工的几个步骤：

一、建立完善的缋效管理体系

这个员工明明“不称职”，但如何证明？

全靠健全的考核制度。尽管那些被辞退的人在管理者看来是不称职的，但嘴上说说很难让员工信服。如果企业拥有完善的考核制度，定期铡评，幷给每位员工建立考核档案，就不会在辞退员工之前头疼了。而没有健全的考核制度作为保障，经理们的辞退行为更像是“不满意”员工，而非员工“不称职”。

值得注意的是：就算劳动者被证明不能胜任原工作，根据我国的劳动法规定也不能立即解雇，用人单位需要的是对其进行培训或调岗，仍不能胜任工作的才可以解雇。

二、做好有关员工缋效表现的记录

你说他“表现恶劣”，证据何在？

这就需要管理者在平时认真观察幷记录员工的绩效表现，形成系列化的文档。比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便作为缋效考核的真实资料。使缋效考核“有据可依，有据可查”，是管理者需要牢记的原则。

三、将员工的绩效表现反馈给员工

不论员工的绩效表现好还是不好，都要及时反馈给员工◊没有一个表现恶劣的员工会意识到自己身上的问題一一他们多数还会自我感觉良好。有些管理者一一特别是新上任的管理者，因担心引起矛盾与冲突而隐忍不发，殊不知及时真诚的反馈才是减少矛盾的最好办法◊正确的做法是通过持续不断的反馈，让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，及时消除矛盾，以免矛盾积累到难以调和的恶性状态。那时再去处理（不得不处理），难度就更大了。

四、下最后通牒

突然而至的解雇，是最让被解雇者难以接受的，也最容易引起误会、激化矛盾◊所以，在下决定之前，经理应该对员工进行约谈，告诉员工若再不改进就会面临何种结果◊严童的话，公司将不得已实施解雇行动。

五、快刀斩乱麻

如果决定要解雇某人，就不要在面谈中动揺。最后通牒已经下过了，机会也给过了，没必要再给“最后”的机会 (有多少个最后）。决定了就去执行，以事实为依据直奔主題。无须绕弯子、兜圈子，简明扼要，最好在15分钟之内就结束谈话。从一开始就表现得坚决一点儿，不要被对方的保证或求情所动摇。当然，在传达决定和执行过程中要友善一些。

宣布解雇决定的那天，就是这个员工最后一次在办公室出现。拖延时间没有半点儿好处，可能会发生造谣、偷窃甚至突发疾病等意外倩况。

六、事后保持緘默

解雇一个员工，除非是那种满身长刺的稀有极品，或多或少都会得到同事的同情。兔死狐悲？杀鸡儆猴？尽管不丨太准确，但还是有那么一点儿意思。

没必要向员工解释为什么要解雇他，緘默是最好的选择。一解释，就容易引起诸多误会、矛盾。你说的每一句话，很可能会传到被解雇的人耳中，甚至被添油加醋◊而且，这种背后论人是非的行为，也会让在职者心寒。

解雇员工不是简单随意的行为，处理不好容易引起一连串麻烦。在对待胡卓辉的问题上，谭群如果按照以上步骤，完全没有必要等到他铸成大错（小而言之有违职业道德，大而言之犯了职务侵占罪），再清除他。