清华课堂：管理者应当管什么

海尔的老总张瑞敏说过：“千部就该为下属创造一个充满活力的氛围。”管理者若想当好这把大雨伞，为员工创 造出充满活力的环境或氛围，就必须明确三个事实：

第一，管理者不是官儿，而是服务人员。

现代企业认为，管理者不再是靠个人意志领导团队，更多时候他要为下属着想，为他们创造好的工作条件和发展 机会，为下属多提供“服务”。

许多管理者，往往把下属当成自己的对立面，这种想法显然是不对的。现代企业的员工昔遍接受过高等教肓，如 果一个管理者过分喜欢显示派头，唯恐下属不知道他是当“官儿”的，结果只会遭到下属私底下的鄙视和不服。身为管理 者，重要的是谦虚的风范，而不是耍烕风的表现。

说到底，管理者不是官儿，而是服务人员。一个真正合格的中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供 服务的人，给下属一个好的做事环境，充分发挥他们的能量，而不是做所谓的“领导”。

第二，管理者不是自己做事，而是组织大家做事。

某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压电器设备的专业化公司，成立于20世纪90年代中期。公司有员工30 余人，3位销售人员，市场主要集中在泛珠江三角洲，客户对象主要是房地产公司、新厂房、安装公司、水电公司及供电 公司等，销售方式基本上是利用老总的关系再加上业务员的推销。2003年公司年销售额为1500万元。

北京某高科技公司是髙速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总年个人业缋过亿元，由于素质好、

文化层次髙，公司客户大部分都是由他搞定。该行业接触的都是局长、处长和老总，其他业务人员没有经验搞不定，所以 该副总每天忙得不可开交，但公司业缋却始终差强人意。

上述两个案例中的管理者工作都非常努力，也很善于利用关系，公司主要是靠他们个人的业绩在支撑。遗憾的 是，企业苦苦经营多年所取得的成绩实在令人不敢恭维。做销售出身的管理者，如果把自己的角色定位为“大业务员”， 更多的是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，那么他所管理的企业必然是发展不好，难以实现规模化和产业化经 营。这种管理者有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，只是利用个人的力量，而很少利用组织的力量。

假设这种管理者能够真正组织、指挥和带领一批人去做业务，即使这批人没有他本人优秀，佢是坚持下去结果会 如何？随着业务员的成熟和发展，公司业缋完全有可能呈几何级数增长。

现代企业管理者的角色就是不要自己做事，而要组织大家做事。通过招聘、培训和管理，指挥一个团队去取得更 大的成功。

第三，管理者要做整个系统的构建者，让每个下属都成为英雄。