清华总裁管理知识：团队的四要素

2018-08-14 10:55 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

一个正式的团队由目标、人员、制度、文化四个基本要素组成，要进一步了解什么是“团队”，就需要从这四个要素入手。

目标

一个团队存在的基础是拥有一个共同的目标，为了这个共同目标进行分工合作，发挥每个人的聪明才智。就像我上面提到的那个家具公司，调整前为什么不能叫团队，原因在于老总没有为公司员工制定明确的、共同的目标，也缺少围绕该目标进行的合理分工。当一个团队没有明确的目标时，就会产生严重的内耗，无法发挥团队的优势。

为了在团队目标上达成共识，我从选拔团队成员时就开始关注相关的问題。通常我会习惯性地问应聘者两个问題：

第一个问題，你对自己的未来有什么打算？通过这个问題可以了解一个人的志向及上进心，正所谓“一个不想当将军的士兵不是好士兵”。曾有人问三个正在搞建筑的工人：“你们在做什么？”一个工人满怀痛苦地回答说：“我在砌墙。”另一个工人满怀无奈地说：“我在努力挣钱。”只有一个工人充满自豪地回答说：“我在建造一座宏伟的宫殿。” 后来，回答在建造一座宏伟宫殿的工人成了一位成功的建筑开发商，可见目标的童要性。

第二个问題，你为什么希望加入我们的团队？通过这个问題可以进一步了解对方加入团队的动机是什么。同时印证他回答第一个问题和第二个问題的关联性。如果他希望加入我们团队是认为能帮助他实现未来的人生目标，这样的应聘者很容易与我们在团队目标上达成共识。通过把个人目标有效地融入到团队目标中，在实现团队目标的同时帮助实现个人目标，这样可以让每一个团队成员在工作中真正实现自动自发。

在了解这两个问題以后，如果我认为他是加入我们团队的合适人选，我会向他介绍我们团队的愿景、使命及他所应聘岗位的职责和发展，让他在正式加入我们团队以前，明确团队的目标，充分认识到自己工作的价值◊同时，也可以让一个新的团队成员更清楚自己的角色，对要做的事情有一个清晰的方向。

人员

人是构成团队的主体，任何目标都需要由人来实现，没有人就没有团队。通常，团队是由两个或两个以上的人组成的，而拥有合适的人才是打造髙效团队的前提。所以，在组建团队时就需要坚持“一同四补”的原则。

拥有共同的核心价值观

正所谓“道不同不相为谋”，“一同”就是指团队成员要有共同的核心价值观。杰克■韦尔竒在领导通用公司时，就坚持把对公司核心价植观的认同作为选拔团队成员的基本原则，对不认同通用公司核心价值观的人，即便其再有能力都坚决不予重用。因为只有拥有共同价值观的团队，才容易在一些原则性的问題上达成共识。就像一个坚信只有通过勤奋努力才能成功的人，与一个认为可以靠弄虚作假就能成功的人很难长期合作一样。拥有不同观念的人在面对同一件事情时的态度和处理方式都会完全不同，所以共同的核心价值观才是团队沟通合作的基础。

四补

汉高祖刘邦总结他能得天下的关键就在于知人善任。在他的核心团队中有三个家喻户晓的人物：张良可以运筹帷幄，决胜千里；韩信能够调兵遣将，战无不胜；萧何擅长物资供给，治理国家。正是依靠这样一个互补的“完美”团队，刘邦才能最终打败顶羽成就大业。

团队是一个分工合作的整体，一支优秀的团队不仅要有共同的核心价值观，还要尽可能做到优势互补。团队的价值就在于，能做到个人所不能做到的事情。一支高效的团队要实现1+1>2的效果，而实现这个目标，需要尽可能地使团队成员在知识、技能、个性、资源四个方面实现优势互补，只有这样才能更好地发挥团队优势。

以企业为例。一般来说，一个企业会有市场营销、技术开发、生产管理、行政人事、财务管理等不同职能部门。

从专业技能的角度来看，一支高效的企业团队必然是一个技能互补的团队。我们只有让擅长市场开发的人负责市场，擅长技术的人负责技术开发，每个领域都找到拥有相应专业技能的人，这样才能打造出一支髙效的商战团队。

制度

“没有规矩不成方圆。”在团队分工合作的过程中，离不开用制度来明确每个部门、每个岗位的工作目标及相应的权责，这样才可保证团队的正常运作。同时也需要通过制度来指导团队正确、有序、高效地开展各顶具体工作，团队成员只要按制度规定开展工作就可以减少出错的机会，从而有效提升团队工作效率，促使团队更快、更好地实现目标。没有制度就无法建立真正有战斗力的高效团队。一顶科学合理的制度可以让坏人无法犯错，而一顶不好的制度可以让好人变坏。

曽经有一家饮料分公司的负责人和我分享过这样一件事。对于业务员出差的车费报销，公司最开始按实报实销的方式管理，结果发现费用非常高。经过调查，原来是因为存在虛假报销。于是，公司把出差的车费报销调整为每个月定额补贴，结果销售业绩大幅下滑◊一查原因发现，业务员为了节省车费，所以不愿意多跑市场，导致销售业绩下滑◊为了避免乱报销的情况，同时又要让业务员愿意跑市场，最后公司规定业务员统一使用乘车卡，由公司统一充值◊通过这样的调整，业务员不用再花心思报销车费，同时为了提升业缋还必须多跑市场。结果公司每个月的车费减少了20%，业缋反而比以^則提晶了 20%。

文化

文化是一种看不见摸不着但我们却能实实在在感受到的东西。任何一个团队都拥有自己的文化，只有建立了优秀、强势文化的团队才能实现高效。一提到企业文化，很多人都知道它的童要性，却不知如何建立。其实企业文化是可以分成不同层级的，按由浅到深的顺序，企业文化包括四个层次(如图1):

物质层

企业文化的最表层我们称之为物质层。顾名思义，就是我们可以看得到摸得着的东西，包括企业的工作环境、产品质量、经营效益等。就像我们进入一个昔通的小旅馆和进入一家五星级酒店所看到的和感受到的是完全不一样的，企业文化最终都需要以物质的形式得到转化和体现，一个拥有优秀企业文化的企业必然有着优雅的工作环境、卓越的产品质量和更髙的经营效益。

其实，每个团队都会有自己的文化气息。当团队中70%以上的人都认同一个观念幷按照这种观念行事时就会固化为强势文化。强势文化会净化团队中每个人的心灵，约束每个人的行为，在潜移默化中使每个团队成员都带上了明显的团队标签。我们经常会在一些公共场合听到有人很有激情地向另一个人大谈人生理想和健康生活，而另一个人却很少发言，最后发现原来很多时候都是安利的员工在做推销。所以，把几个不同团队的人混在一起，即使没有任何说明和标志，我们也可以很轻易地从他们的言行举止中判断出哪些人属于同一个团队。

行为层

企业文化的第二个层面是行为层，也就是企业团队平时的工作表现和行为习惯。企业的核心价值观只有真正转化为企业团队的行为习惯才具有价值◊当一个企业团队的行为习惯与企业的核心价值观和制度要求髙度一致时，企业所追求的强势文化才算真正形成。

很多企业管理者以为把企业的理念挂到墙上，制定出完善的制度就算完成了企业文化的建设，就像我们到很多企业都可以看到墙上挂着“团结、求实、创新”之类的企业文化标语。而对实际情况稍加了解却发现：很多团队的内部关系非常紧张，拉帮结派、打架斗殴的事时有发生；报喜不报优、弄虛作假的事也是司空见惯；除了抱怨，有利于企业改善提升的建设性意见几乎从来没有人提出过。事实上，一个企业真正的文化更多地表现在团队成员的言谈举止上，只有每个人都按企业的理念和制度去开展工作，并把这种理念和制度转化成自己的一种做事习惯，才能形成企业真正的强势文化。

制度层

企业文化的制度层其实就是企业价值观的分解落实，是企业按照价值观在处理具体事务时的体现。一套优秀的企业制度必然是合乎企业价值观的，违反企业价值观的制度将很难得到团队的认同与执行。

天香茗典茶业公司是一家非常强调人性化管理的公司◊公司对有人违反制度或在工作中出现过失的处理方式非常特别。我们把一般公司的“罚款”变成了“乐捐”，这是一个自愿的行为。当有人违反公司制度或在工作中未能达成工作目标时，他的直接上司会问他：“你是否愿意为公司的‘乐捐基金’做出贡献？ ”3秒钟内如果回答：“我愿意！ ”“乐捐基金”将会接受他的捐款。如果回答说：“不愿意！”或起过3秒钟没回答，他就不用再“乐捐”。因为公司规定“乐捐”的目的是大家在快乐的基础上认识到自己的不足，并通过“乐捐”来帮助自己得到成长。

同时“乐捐”也是为需要帮助的人献出一份爱心，这个基金只能用于社会上出现需要慈善捐助的情况和公司内部员工遇到困难需要帮助时，由公司超过60%的人同意后才可使用。之所以会制定这样的制度，是因为公司强调“人性化” 的企业文化。在公司，只要有人违反制度就会自愿做出“乐捐”。这样既达到了自我约束的效果，同时又不会给员工本人造成负面情绪，可谓一举两得。

价值观层

价值观层是企业文化的核心层，是一个企业团队用以判断是非轻童的基本依据。它主要包括企业的愿景、使命、

观念、团队风格等。一个强调以人为本的企业和一个强调以生产效率为本的企业，在处理同一件事情时，他们的要求和标准是完全不一样的。以员工生病为例，强调以人为本的企业不会要求员工带病上岗，甚至有的企业对带病上岗的情况不仅不表扬，一旦发现还要处罚；而在一些强调以生产效率为本的企业中，情况却完全相反，带病坚持上岗是绝对值得表扬的工作行为。