培养集团高管：培训、评价和体验

2018-08-12 12:15 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

最优秀的公司,把集团高管培养作为公司的重要职责,并认真对待。在通用电气公司和花旗银行,领导人才继任计划把集团高管候选人作为重点,并提供一系列的任务安排来发展他们管理多项业务的能力汋瑟在全球珠宝集团担任一名区域业务负责人,并被看成是集团高管的主要候选人,此后不久,他叉分管其他两个拉丁美洲国家的市场。其中一个是中等国家,产品种类比较广泛,有些产品对他来说还比较陌生;另一个是有着复杂市场的大国。约瑟走访了各国的市场,他的每一个进步都受到监督和指导。对约瑟工作表现的持续反馈,以及为弥补他的领导力弱项进行的特殊任命(例如,约瑟被指派领导一个任务小组,解决涉及整个地区的分销渠道问题),都为他最终担任集团高管做了充分的准备。

集团高管,最重要的工作经历是管理多个业务部门。理想的情况是,每个人都有约瑟那样的机会,管理多元化的业务。这种经历将帮助他们实现从管理一项业务到管理多项业务的思维模式转型。虽然有些集团高管从一项业务中成长起来,并实现了领导力转型,但是大多数领导者只有经历了管理多项业务之后,才能学会如何适应新的岗位通过亲身经历和教练辅导,集团高管学会战略评价的艺术。本质上讲,他们真正需要掌握这项技能,通过提出正癲的问题,査找数据背后的关系,帮助事业部总经理制定—个更好的战略规划。这要求集团髙管学会正确的提冋,评价下属提岀的多种战略选择,评估潜在的风险,以及告诉下属继续前进还是回到起点。在某种程度上,某些战略性技能可以通过培训获得。公司的战略规划部门有专门的评价战略的专家,他可以传授这方面的知识和技能。我们发现,大多数集团高管都渴望获得这方面的知识,特别是业务组合管理和兼并收购方面的集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。在这一阶段,选拔工作尤其重要,因为这是领导梯队建设的重要环节。许多事业部副总经理不能实现领导力的转型。即使集团高管在职业生涯的早期曾经接受过人才评估和选拔的专门培训,担任高管之后再次接受富有经验的人力资源专家提供的培训,也是十分重要的。一位领导者是否具备担任事业部总经理职务的素质,是很难判定的。首席执行官经常参与事业部总经理的选拔工作,集团高管推荐了错误的事业部总经理人选,将带来严重的后果。培训的目的,是帮助集团高管定义工作内容和候选人资格,明确与候选话的主要间题,以及如何理解他们的回答。理想的结果是有一个的面试和选拔流程,帮助集团高管选拔恰当的人才首席执行官要负责培养集团高管把具体的业务和公司的战略协同起来的能力。有些集团高管认为,这些联系然的,但其实不然。经验丰富的首席执行官,会把这一点灌输给集团高管,并确保他们理解和重视公司的要求司的标志性顶目及其展现的公司形象。但是，首席执行官必须避免捆住集团高管的手脚，而应该恰当授权给他们运用公司人才的机会。

最后，培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。单纯的财务指标是不够的，因为这些指标迫使集团高管把获得业务最大利润作为唯一的评价指标。结果，他们不得不亲自参与业务的具体运营管理，导致事业部和部门领导者工作童心下移，一级一级追逐业务的最大利润。为了避免这种情况发生，这套评价标准还必须包括选拔和培养事业部总经理，区分业务的优先顺序，维护公司行业地位，以及对新业务进行评价和规划的能力。

一位集团高管的典范

我们在此分享一位优秀的集团高管的故事。鲍勃在很多方面都展现出了集团高管的领导技能、时间管理能力和工作理念，这些素质对他成功地实现领导力转型极其童要。

当鲍勃接管能源业务群组时，其业务既包括发电设备和输电设备，也包括石油储存和运输设备。每个业务部门都经营一个产品系列，幷且包括一个小的零部件和售后服务部门。虽然该业务群组自视为行业领导者，但是多年来其整体业务不断下滑，士气低落，前景黯淡。鲍勃面临着行业规则调整、销售流程改变、产品质量问題、美国市场需求不足等问題，他认识到幷且接受了这些挑战。他还意识到，他不可能从下属高管那里获得任何有益的建议，每个部门都忙于各自的业务，而不是像一个团队那样齐心协力。各业务部门提出的战略规划非常肤浅，最近推出的一个非常有希望的新产品也失败了。鲍勃的评估告诉他，下属的髙级管理人员都在“原地踏步”，生活在过去的时代，那时公司在市场上占据统治地位，很容易实现业务目标。

一开始，鲍勃就确信成功的关键在于选拔合适的事业部总经理。在精心评估了各业务部门的管理团队之后，他很快就对一些领导者进行了调整，任命了一些新的事业部总经理，重新定义了两个部门负责人的岗位职责。两位领导者因为表现出色被授予更大的责任。鲍勃在上述决策中表现出对事业部总经理职责的洞察力，这是他在管理一个小的业务群组时培养出来的能力。鲍勃一旦挑选出了合适的事业部总经理，就不再插手具体的业务了。在他确定的战略框架内，鲍勃给予事业部总经理充分的自由进行决策。鲍勃也花大量的时间教练辅导和培养他们，使得他们的工作努力与集团公司对业务领导人的要求相吻合。

为了解决重大的业务问題，鲍勃遍访全球客户，拜访潜在的客户，并对市场总体状况进行分析和评价。因为鲍勃曽经接受过训练，所以他非常了解多元业务组合模型，很快就发现公司在过去没有利用过的全球性机会。根据获得的信息，鲍勃做出了开发全球市场的战略决策，这与公司的初衷和发展方向也十分吻合。这一次，鲍勃也没有为各业务部门制定具体的战略，而是仅仅提供了一个总体方向和框架。各业务部门在这个框架内制定各自的具体战略规划。

鲍勃还发现了潜在的市场机会，并且想方设法占领了该市场。由于这顶工作需要一顶专门的技术，而公司没有，于是鲍勃发动了一系列的兼并收购，从中获得了新技术和新产品。

我们应该注意到，鲍勃非常聪明地进行了合理的业务投资组合，创造了有效的产品业务组合策略◊他童组了公司业务，更加强调服务业务。服务市场潜力是产品市场的五倍，鲍勃清楚地知道，提供更多的服务，既可以降低顾客成本，又可以增加收入。因为自己公司的人员最了解自己的产品，因而可以提供更低成本的服务，并且覆盖全部的产品服务。

经过鲍勃的努力，一个士气涣散、业缋下滑的业务群组，变成了公司新的增长引擎。鲍勃领导的业务群组销售收入在四年内翻了一番，利润増长了两倍，并且开辟了新的増长渠道。除了所有这些业务成就，这些部门还人才辈出，新提拔的事业部总经理都成功地实现了领导力转型。他为公司各个层级培养出了新的领导人才，各部门的工作业缋都得到了提升，并达到公司髙标准的要求。

常见问題

间：为了做出最大的贡献，集团高管应该如何分配他们的时间？

答：我们发现最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。他们把与事业部总经理的对话看成是学习的机会，提出正确的问題而不是给予正确的答案。他们的工作不只限于事业部总经理，他们也对事业部副总经理进行教练辅导。因此，他们尽可能了解各部门的总体能力和管理者们的潜力。事业部副总经理是未来事业部总经理和集团支持性部门领导的候选人(详见第12章)。如果他们没有足够的潜力，就必须提拔新的领导人才。最佳高管也关注各部门总监的潜力。这也就是为什么成功的集团髙管在驱动公司继任计划流程的原因。

此外，集团高管应该把至少25%的时间花在战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作伙伴、出席高层次的客户会议等。

集团高管大约10%~20%的时间必须花在集团公司层面的工作：帮助首席执行官管理全公司，处理公司层面的问題，代表公司会见重要的外部利益相关团体领导者，与其他同僚讨论资源的重新配置等问題。

其余时间广泛涉及公司与外部其他公司以及行业之间的关系。

问：如何识别一位事业部总经理是不是集团高管的合格候选人？

答：本书的第1版发行后，我们帮助许多公司选拔集团髙管。集团髙管选拔和首席执行官选拔面临的挑战有很多相似之处，可以观察到的标准包括：业绩优异、出色的战略能力、有效的人才培养、对客户满意充满激情和敏锐的商业头脑。真正微妙的指标是，通过支持公司童点倡导的工作、愿意共享资源、践行公司的价值观、为公司层面工作安排专门的时间，展现出对公司成功的关切。成功地管理好业务但却忽略了公司整体利益，是一个危险信号。

拓宽思路和学习范围是另一顶关键指标。他能否提出让事业部总经理尊敬的大的发展思路？他能否发现业务中必须尽快弥补的短板？他是否有兴趣幷且真正向其他事业部学习？集团高管在业务组合战略方面的工作，要求他们跳出现有业务的局限去思考和学习。

第三顶指标是同僚之间的影响力。集团高管候选人应该能够使同僚们确信某个新顶目是值得投资的。他们必须和事业部总经理建立信誉和信任。在集团髙管层面，他们必须具有思想领导力。

一线观察

与首席执行官一起管理整个公司，是一顶童要却被忽略的要求。事实上，我们在本书的第1版也有所疏漏。当首席执行官召集直接下属包括集团高管们讨论问題，他需要集团高管走出思维局限，从公司全局和整体角度思考问題，做出决策。在同一周里，三位不同公司的首席执行官，询问如何让直接下属像他一样从公司全局思考问題。当公司高管团队群策群力时，首席执行官能够全面了解公司的真实状况，整个团队就像一支篮球队一样，当篮球被抛向高空，每位成员都明白这意味着什么，幷立即各就各位，展开行动。世界变得越来越小，商业变化带来的各种问題太复杂，首席执行官个人难以回答。整个管理团队必须发挥各自的专长来处理公司面临的各种问題。

关注长期结果而不是短期利益，这对集团髙管而言比对事业部总经理更童要。事实上，新任集团髙管难以适应的共同点是，工作缺乏短期的激励。他们说，每天回家不能感受到从前每天工作的成就感，这让他们感到很不舒服。现在，大多数成功来自于长期的努力。享受延迟满足是髙管成熟的标志之一，否则，他们将陷入亲力亲为的具体工作。

担任集团高管为成为首席执行官提供了无价的培训机会。虽然这显而易见，但是我们发现很多公司在选拔集团高管时，并没有认真地把他们看成未来首席执行官候选人。与首席执行官一起管理公司，学会享受延迟满足，是集团高管为、担任首席执行官做的两顶重要准备。第三顶是从管理具体业务中脱身出来。这种分离对于首席执行官是必需的，集团高管应该掌握评价多顶业务的能力，以实现资本利益的最大化。这也是首席执行官必须在这个阶段就学会的。虽然并不是每个公司都有集团高管岗位，但这个阶段都有童要的培养价值，特别是从事业部总经理到首席执行官的跨越对于大多数人来说太大了。在选拔集团髙管时，应该考虑他们是否有担任首席执行官的潜力。

设置集团髙管职位有许多益处：可以解放首席执行官的部分时间，为事业部总经理提供更多的教练辅导，集中更多精力优化公司的业务组合。尽管实现这些很具有挑战性，但好处是立竿见影的。详细描述首席执行官和事业部总经理的岗位职责，是第一个也是最重要的挑战。为了获得集团高管带来的好处，两者都必须放弃一些先前喜欢的工作。集团部门之间的关系，必须在矛盾冲突激化之前重新定义。很多集团高管希望有自己的财务、人力资源和法务部门，这带来集团对事业部的财务、人力资源和其他类似部门的管理问題。我们将在第12章专门讨论这个问題。

一个童要的警告：这并非儿戏！支持集团髙管的工作人员，必须具有良好的商业头脑和情商，在建立和保持一个复杂的关系系统中做出有益的贡献。集团髙管需要他们的支持，如果没有他们，集团髙管将耗尽事业部总经理支持人员的精力。