企业管理中部门总监该做什么？

2018-08-11 11:06 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

下四种领导技能至关重要:

选拔和培养有能力的一线经理

让一线经理对管理工作负责

在各部门配置各种资源

有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作

下面,让我们分析一下上述每项技能,以及相关的时间管理和工作理念。

选拔和培养有能力的一线经理

选拔有能力担任一线经理的个人贡献者,对部门总监而言是一项陌生的工作。他们不习惯评价个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力和计划能力,以及在压力下的决策能力定领导人选,对他们而言常常是一件相对新的任务,他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别,哪些人适合担任一线经理。让他们领导团队和领导项目,是两种识别人才的方法

当然,有些部门总监不重视一线经理的选拔工作,习惯于选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员。只有当部门总监意识到,他们不仅仅是在挑选自己的团队成员,也是在为组织培养未来的领导人才时,才会真正重视这项选拔工作。我们也发现,有些部门总监在选拔一线经理时面临困难,因为他们不喜欢区别对待下属。挑选一名经理,等于间接地告诉其他人,你们不够好,这会让总监感到不舒服。部门总监需要学习如何有效挑选虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易得多,但是如果部门总监不在这方面投入足够的时间,他们就不能培养出选拔人才的能力

培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术,这意味着,允许他们犯错但不允许失败,积极支持一线经理学习面试技巧,撰写业绩评估报告,提岀建设性的批评。总监需要艺术性地运用权力,徼励和指导下属经理,而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是,当着他们下属的面进行严厉的批评,让他们觉得自己毫无权力。谨慎地运用权力,对部门总监非常重要,部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机(私下而不是公开),以及如何传递这种反馈意见(就事论事,而不是批评一个人的性格或者智力水平)

让一线经理对管理工作负责

尽管他们作为一线经理时能够让员工尽职尽责，但作为部门总监，他们需要调整自己的工作童点。他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、缋效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。

部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。在很多情况下，这比调整昔通员工困难得多。调整一名昔通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求。但调整一位新任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。及时发现这些问題，并进行调整，需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。因此，总监需要懂得何时进行人员调整。

在各部门配置各种资源

对于部门总监来说，这顶工作他们幷不熟悉，也不像听上去那样简单。学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一顶需要通过实践才能掌握的艺术。以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问題。每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

哪些部门在浪费资源？应该釆取什么措施？

考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

问題还没有结束，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断。

哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性顶目(风险最大的顶目）？

哪些部门应该获得更多的资源(因为它们能够更有效地利用资源)？

谁应该得到最大幅度的加薪？

谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

有效协调部门工作

部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作，促进团结协作。

打破部门边界，既是工作理念问題，也是具体的工作流程问題。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问題和改进意见。同时，他们要有一种更敏捷的管理技巧：理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。有效的跨部门合作通常会加速工作效率，一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。