商业模式的价值在于深化业务级战略

导读：商业模式的真正价值或许就在于深化业务级战略，而公司级战略要体现自身地位就必须解决发展方向问题。战略的真正价值在于解决方向问题，战略定位理论终于应运而生。（本文共2512字，预计阅读6分钟）

 

长期以来，“高大上”的战略管理不仅在理论学派上莫衷一是，在管理实践中也饱受争议。

“经营战略鼻祖”安索夫指出，企业为适应外部环境，对目前和将来从事的经营活动而进行战略决策，要关注产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用等。

广告公司合伙人里斯、特劳特首创定位概念，强调在预期客户头脑中独树一帜的最佳方法就是成为一个品类的代表，《定位》本身就是一本关于传播学和广告术的著作。

 “竞争战略之父”波特认为，所谓战略决策就是如何取得竞争优势，低成本、差异化和聚焦等“放之四海而皆准”。

后来，波特将（营销）定位理论引入战略研究领域：作为战略的核心，战略定位就是选择与竞争对手不同的运营活动。

几年前，波特、特劳特炮轰以战略咨询著称的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。

遗憾的是，各位战略大师始终局限于营销传播和运营策略层面，虽然意识到“战略定位”的重要性，但仅停留在名词层面而无力深化，对战略方向的解释及预测能力日益令人失望。

基于多年的独立理论探索和咨询实践验证，拙著《百年基业——战略定位的理论与实践》（中信出版社2009年1月）、《战略定位》（中国经济出版社2014年8月）先后问世。书中，本人率先将定位概念由营销传播领域提升到战略管理层面，填补了战略定位的概念定义与理论空白，开创性地提出产业边界、商业形态及竞争地位“三部曲”，一举攻克“战略何以是方向”这一国际性重大难题。

首先，随着经营规模不断扩大，企业的产业边界要动态扩张、甚至跨界，对产业本质的理解要从客户价值主张入手。

其次，作为企业组织类型的商业形态就是商业本质，并对相应商业模式构成前提性影响，所谓“商业生态簇”也涵盖在商业形态研究之中。

最后，企业的竞争策略与盈利水平取决于市场竞争地位，小企业讲竞争，大企业重合作，但成就平台（生态圈）巨头的企业属于凤毛麟角。

从上述理论出发，万科不仅早已跳出“住宅地产”的窠臼，积极向综合地产领域扩张。更重要的是，万科由传统的“房地产开放商”，已率先转型升级为“品质社区生活提供商”，其自我标榜的“城市配套运营商”反而是舍本逐末。

从商业模式的三大维度来看，可谓对业务级战略的有力补充

一般来说，战略制订可分为公司级、业务级和职能级等三大层面。那么，公司战略确立之后，如何制定相应的业务战略？

传统的战略工具基本上都是解决业务战略的，包括：安索夫的新旧产品与新旧市场的排列组合，波特的低成本、差异化和聚焦等策略，麦肯锡的最佳实践及标杆管理，以及并购重组、纵横向多元化与战略联盟等，在日新月异的企业实践中确有乏力之感。

不难理解，既然商业模式的本质就是利益相关方的交易结构，那么从生态系统角度研究商业模式，将有助于深化公司业务战略的制订。

其一，业务系统与视野拓宽。

传统战略思维侧重竞争对手，往往局限于产业链和（直接）竞争环境，倾向于成本加成法定价。

商业模式则强调生态系统和利益相关方：系统由哪些利益相关方组成及相互之间的治理关系与角色行为，研究焦点企业在生态系统内是如何运作和创造价值的；利益相关方能否格局优化或结构重整？有无颠覆性的新商业生态簇出现？会带来何种冲击？

其二，盈利模式与业务落地。

优秀的盈利模式设计，能够发现传统模式的短板，并改进盈利方式、收入来源和收支结构，激发利益相关方潜能及生态系统的活力。

比如免费模式之所以成功，是因为焦点企业提供了高效率的新型服务，客户享受了超值服务，利益相关方实现了交叉补贴和资源转移，落得皆大欢喜。

其三，现金流结构与利益实现。

从利益相关者角度划分，企业现金流流入、支出在时序上的比例结构及分布形式，其核心不外乎企业创造的价值最终如何变现。

现金流结构是检验商业模式是否成功的关键指标。“轻资产”模式之所以长盛不衰，就在于其现金流结构的稳健性，以及随之而来的企业经营抗风险能力。

显然，从商业模式的上述三大维度出发，我们得以跳出传统意义上的竞争范畴，打造产业链上下游、甚至各利益相关方之间的共生共荣之新格局。如此一来，不仅我们制订业务级战略的空间更加开阔、手段更加灵活，而且有助于公司级战略（转型升级）的落地实施。

四川航空公司“借鸡生蛋”的故事，想必大家都耳熟能详。

第一步：川航选定风行菱智MPV，原价14.8万元/台，以9万元价格购买150辆。每部车载客7名，以每天跑3趟、来回拉六次乘客计算，150辆车一年覆盖的高端广告受众人数超过200万，所以汽车厂商愿意给予这么大的优惠。

第二步：川航转手将车辆（使用权）以17.8万元卖给司机，单车差价8.8万元，150辆车共盈利1320万元。由于川航提供稳定的客源和路线，司机每载一名乘客从川航得到25元，如果每次都拉满七人的话，每天收入即上千元，比自己买车、接活划算多了。

第三步：川航推出“购买五折以上机票享受免费市区接送”服务，吸引了大量乘客，平均每天多卖出1万张机票。

无疑，上述精妙的商业模式设计有助于川航拓展市场，但不足以解决企业战略方向层面问题。

众所周知，战略案例研究言必称美国西南航空公司，但对其“低成本、低价格”竞争优势的解释在逻辑上讲不通：为何成本低还服务好，为何价格低还持续盈利？与众不同的运营配成没有什么商业机密可言，为什么竞争对手学不了？

实际上，西南航空悟出了商业本质，将自身定位于“大众（区域化）客运服务提供商”：放下身价（降维）与大巴客运公司一样配置资源而控制成本，仅限于2小时以内航程而保证快速周转，用心服务而倡导快乐旅行。

他们将大巴公司而非其他航空公司当成竞争对手，所以你如何与之竞争？更谈何优势？这就是真正的战略定位之价值所在。

“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”

值得注意的是，不论是业务战略还是商业模式，具体制定过程中都难以由专家顾问主导，而需要与客户方深度合作、共同推导与测试。

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