某交通投资集团绩效管理体系搭建项目纪实

2018-07-10 10:06 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

客户行业交通运输行业

问题类型绩效管理体系

客户背景

江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，其业务涉及高速公路投资、经营、维护及配套服务，远洋、沿海运输，交通工程建设，港口物流等多个领域。到目前为止，已设有13家全资及控股子（分）公司，集团员工近万人。

成立之初，公司领导就对企业管理投入了大量的精力，建立了相对较为完善的规章制度。随着企业的不断发展，在公司领导的大力支持下，该公司引入了绩效考核，并取得了一定的成效，员工的积极性获得了较大的提升，但是，随着时间的推移，绩效考核制度的漏洞逐渐显露出来，员工对绩效考核牢骚满腹，管理者在实施考核的过程中也无所适从，久而久之，绩效考核成了“走形式”。在这样的背景下，基于上一期的顺利合作，该公司再次邀请华恒智信进驻企业，希望华恒智信能够帮助企业搭建一套科学的绩效考核体系，实现奖勤罚懒，并在这个过程中，不断筛选优秀人才，进而为企业搭建一支优秀的人力资源队伍。

【现状问题及分析】

▲ 华恒智信 —— 案例研究中心

目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。这样的绩效考核到底是哪里出了问题呢？

在对该公司管理现状的深入了解的基础上，华恒智信的顾问专家指出，该公司的绩效考核看似非常完善合理，不但实行月度考核、年度考核的滚动考核，而且由直属领导直接打分，考核结果也得到有效的应用。但是，其绩效考核制度中仍存在一些漏洞，其中，主要包括以下几个方面：

▲ 华恒智信 —— 案例研究中心

1、绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核。目前，该公司各部门员工的绩效考核指标相差无几，主要以员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、领导评价等内容为主。但是，由于不同岗位之间的工作职责有所差异，其绩效考核指标应体现各岗位的核心工作职责，这种“统一”的绩效考核指标看似全面，但偏离了岗位的核心工作职责，无法通过考核促进职责的履行。

2、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据，人为因素影响较大。目前，该公司的考核指标大多为软性指标，且考核标准模糊，比如“一定量”、“及时”等定性描述语言，考核人员在实施过程中缺乏有力的依据，再加上人情因素等的影响，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，甚至几个部分的领导为了“不得罪人”，对下属的打分几乎没有任何差异，绩效考核的公平、公证也难以得到保障。有能力、认真工作的人员，往往由于“不会表现”而得分较低，久而久之，大多员工把精力投入到“讨领导欢心”上面。

3、部门之间不均衡性严重。目前，该公司按照公司总人数的比例评定上述四个等级的员工人数，在一定程度上导致部门之间的不均衡性，举例来说，A部门的员工普遍较为优秀，而B部门的员工工作表现较为一般，而按照公司总人数的比例选取四个等级的员工人数，等于将A部门的优秀员工名额通过平均主义的方式被B部门占有，自然导致部门之间的不均衡性。

华恒智信解决方案

针对该公司管理现状及绩效管理过程中的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

▲ 华恒智信 —— 案例研究中心

1、构建分层分类的考核模式。

针对不同岗位的不同工作特征，将该公司岗位分为管理、技术、操作、职能等几大类别，并基于不同岗位的核心工作职责分别设置绩效考核指标，进而进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切问题。

2、量化考核指标，并明确考核标准。

如何设计可以量化、可以衡量的绩效考核指标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。针对此，华恒智信顾问团队创新性提出量化考核指标的思路，即，基于各岗位的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。同时，对考核标准进行明确，为考核实施提供必要依据，最大程度削弱人为因素的影响。

3、建立完善绩效考核反馈机制，帮助员工认识不足，并加以改善。

建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效管理中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。

此外，由于实行末尾淘汰制对绩效考评制度的科学性以及对绩效考核文化的要求相对较高，盲目实行末尾淘汰制不但无法起到有效的激励作用，反而会给企业和员工带来不利影响，比如，造成优秀人才流失、增大人才流动成本、员工之间竞争意识过强等问题，因此，华恒智信建议该公司暂缓执行末位淘汰制。

华恒智信总结

绩效管理常被奉为企业管理的“尚方宝剑”，得到了很多企业管理者的青睐，但是，在绩效管理的实际执行过程中，大多企业仍存在一些问题，诸如，“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出，绩效管理体系也无法达到应有的效果，而如何建立科学、有效的绩效管理体系需要结合企业的具体实际情况进行分析。

相比较大多中国企业来讲，该公司建立了相对较为完善的绩效考核制度，且引入了末尾淘汰制，但是，其绩效考核制度中仍存在一定的不合理性，比如，绩效考核指标的设置“一刀切”，无法体现各岗位的核心职责；考核指标难以量化，标准不明确，人为因素影响过大；部门之间不均衡性较为严重等问题。

针对此，华恒智信顾问专家团队进行了深入的访谈、调研、分析之后，对该公司的绩效管理体系进行了科学诊断，并提出建立分层分类绩效管理体系的解决方案，并创新性地提出了量化职能考核指标的思路，有效解决了该公司的绩效管理问题，得到了客户的高度认可。