杨少杰：关于生态型商业模式的研究与构建方法

2018-07-10 10:01 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

自从中国经济进入转型后，很多中国企业赚钱越来越难，但这也让“商业模式”活了起来，经常听到有企业把“商业模式”挂在嘴边，但在我个人看来其实并没有理解商业模式的本质，因为这些企业通常把注意力集中在寻找所谓的“风口”，思考着下一个“风口”在哪里？都想体会一下成为“飞猪”那一刻的酸爽，但这并不是商业模式，而是在追求商机，离商业模式还有很长一段距离。

一、商机、商业与商业模式的区别

看似商机、商业、商业模式这三个概念都很熟悉，而且也经常使用，但是真的理解三者的区别与内涵吗？

理解商机、商业、商业模式的区别需要了解人性特征，这也是组织形态管理理论的核心。人类的基本活动分为两类——需求与创造，人类社会进步就是由这两类基本活动相互作用推动，中国经济转型也是因为需求与创造错位导致。在商业社会只有满足需求的创造才有价值，所谓的商机就是发现需求与创造之间的结合点，获得了实现价值（通俗一点就是赚钱）的机会。

何谓商业？围绕人类需求进行的价值创造、价值评价、价值分配一系列的活动，实现价值的过程。所谓新商业时代意为由于需求发生了本质变化，导致价值创造活动随着改变，有了新的特征。

商业模式则是实现商业活动价值最大化的一种稳定的程式。价值最大化才是商业模式的典型特征，任何一个企业追求商业模式本质都是在追求价值最大化，而这种最大化是可以被设计出来的一种模式。

捕捉商机仅仅是第一步，也是最简单的一步，谁都有可能获得商机，但并非所有企业都能实现价值创造最大化。如今只要一看到“风口”，资本立刻纷涌而至，“风口”立刻被“堵死”，接二连三飞猪坠落。

其实商业模式并不复杂，只有四种典型商业模式，只不过不同的行业出现了一些行业特点，如果抽象出来的话，就会形成一种演变规律。理解商业模式演变规律，首先了解企业形态进化规律。

二、企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律

股东价值形态在改革开放初期大量出现，今天依然存在但数量越来越少；精英价值形态上世纪90年代后开始出现，成为了今天人们常说的传统企业；利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来；而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

组织形态管理理论虽然是聚焦在企业组织，其实适合于任何组织，社会、市场、产业、国家、军队、学校、家庭，甚至全球都是一种组织，都适用组织形态管理理论，因此商业模式本质上也是一种组织模式（形态），也必然遵循组织形态进化规律。

三、商业模式演变规律

在组织形态进化过程中，企业的商业模式也发生了规律性变化，这种变化称为商业模式演变规律，依次出现了四种典型的商业模式：垄断型商业模式、集群型商业模式、生态型商业模式、价值型商业模式，四种商业模式分别对应了四种企业形态，也是从低级向高级演变，越高级越复杂，创造的价值越大。

商业模式演变规律

垄断型商业模式是股东价值形态常采取的商业模式，这也是一种壁垒型商业模式。当市场需求高度集中且聚焦时，只要能够设置一定的壁垒，是企业成为客户需求的唯一选择，即可最大程度的实现价值。因此垄断型商业模式最大的特点就是尽快占领市场，想方设法设置进入壁垒，尽可能把其他竞争对手屏蔽在外，实现价值独占。同样，一旦壁垒形成，市场需求总量即被限定，因而垄断型商业模式受制于需求总量的限制，一旦满足了这种需求，商业模式立刻瓦解。

集群型商业模式是精英价值形态常采取的商业模式，这也是一种功能型商业模式，人们常说的传统商业模式多指这种类型。当市场需求较为集中且具体时，只要个别企业能够技术领先，在产品功能上有所改进，即可迅速成为行业寡头，通过复制与标准化经营，最大限度的扩展企业规模，以及放大产品功能，分销、加盟都是集群型商业模式的典型特点，谁的产品在功能上有明显优势，谁就可以率先拥有市场份额，提高市场竞争力，因此功能型商业模式的最大特点是抢占市场先机，力争做大做强，这种特点导致功能型商业模式在市场需求饱和的状态下，容易出现产能过剩。

生态型商业模式是客户价值形态常采取的商业模式，这也是一种集成型商业模式，一般需要经历三个阶段，链、平台、生态。当市场需求相对分散且多变时，客户变得喜新厌旧与见异思迁，为了满足客户需求的这种特征，企业必须立足于某类客户价值需求，即能不断推陈出新，还能为客户提供集成式的价值创造服务，实现这一目标只有建立一种生态系统，达到新陈代谢、自我更新的效果，通过生态系统中的各类价值创造链条（食物链），覆盖目标客户，捕捉具体需求。价值创造链条构成越复杂，生态的价值创造能力越强，越容易满足客户需求。生态型商业模式需要具有加强的创新能力，一旦创新停滞，客户立刻离散。今天越来越多的企业开始构建生态型商业模式。

价值型商业模式是利益相关者价值形态常采取的商业模式，由于距离今天尚远不再介绍。从商业模式演变规律发现，四种商业模式对应四种价值需求特点，当需求特征发生改变时，商业模式必然要相应改变，否则将会被市场淘汰。传统企业转型，商业模式要从集群型向生态型演变。

如今，随着中国经济转型的持续深入，越来越多的企业感觉到传统商业模式已死，但是未来新商业是什么，却又无法描述，因此捕捉商机、找风口成为第一目标。商业模式演变规律是我2017年的重要研究成果，基于组织形态管理理论，规律指出人类组织在工业时代只有这四种典型商业模式，只不过企业都并仅仅采取了一种商业模式，而是以一种为主体多种模式并存。如果说传统商业模式已死，其实说明集群型商业模式已无法实现价值创造最大化，必须迈向生态型商业模式。

四、解构生态型商业模式——10S组织形态分析模型

从商业模式演变规律可知，生态型商业模式将会成为新商业时代最佳商业模式，每个企业都将自建生态系统，或必须处于别人的生态系统中才能发展。如何构建生态系统，需要站在市场的角度审视企业，这时市场就是一个组织，这时商业模式转变为管理模式，也将符合组织形态管理理论。

事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。生态本质上也是一种组织，必然符合组织形态进化规律，分析组织形态需要剖析组织的组成结构。《进化：组织形态管理》一书认为组织形态主要由10类结构组成，通过这10S（Structure）可以描述出一个企业形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。10S之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态，生态型商业模式的特点完全可以通过10S组织形态分析模型进行解构，其特点一览无余。

10S组织形态分析模型

通过10S不仅能够构建客户价值形态管理模式，同样可以有效的构建生态型商业模式，因为此时市场也将追求价值最大化，也将形成一种客户价值形态，企业则成为市场中最小的价值单元，完全遵守组织形态管理理论提出的所有演变规律，一旦掌握这些规律，生态型商业模式机构构建。

五、生态型商业模式构建方法论——“三引擎模型”

如果认为10S对商业模式构建难度较大的话，毕竟这是一项系统工程，多数传统企业很难做到，因此还有3S。

3S是指其中的三类结构：组织结构、管理基础结构、产品结构。组织结构解决了生态型商业模式的运行秩序，确立了企业与商务伙伴之间的基本行为规范；管理基础结构解决了生态系统中，不同价值创造主体之间的定位与关系；产品结构则明确了企业与商务伙伴在生态系统中的价值交换原则。基本秩序、角色定位、交换原则就是3S所要表达的含义，有了这3S,生态型商业模式即能够基本构建出一个雏形，可以在3S上完善各项商业制度，并且随着3S的不断成熟，逐渐影响到整个10S ,从而实现商业模式的整个改变，从传统商业模式演变到生态型商业模式。

就目前来看，生态型商业模式构建应该从“三引擎模型”开始，矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式。矩阵型结构解决了运行秩序问题，二元管理基础解决了角色定位问题，项目管理方式解决了价值交换原则问题，这也是我提出的新组织设计“三引擎模型”，两者不谋而合，也是因为商业模式即管理模式，用管理模式“三引擎模型”，驾驭商业模式“三引擎模型”，两者实现有机统一。如果仔细研究就会发现传统管理模式与传统商业模式构建原理也完全一致，所有才能实现有机统一，发挥出效果，中国传统企业都是受益者。

生态型商业模式设计“三引擎模型”

一旦掌握新组织管理模式设计方法论，新商业模式设计思路立刻形成，这一点在我们的项目中得到了充分体现，这也是目前中国第一个较为完整的生态型商业模式构建方法论。

生态型商业模式形成需要一个过程，在“三引擎模型”的作用下，企业将经历三个阶段的演变，构建一个生态型商业模式，自身也成为了一个生态型组织。

六、生态型组织形成三部曲：链、平台、生态

如何才能演变为一个生态型组织？从大量的中外企业实践案例来看，需要经历三部曲，最后形成一个生态系统，这样的生态才能具有强大的生命力。

第一部曲：“链”。生态型组织最先形成的一定是“链”，这是迈向生态型组织的第一部曲，这是生态型组织的初创期。

从组织形态管理学来看，生态型组织具有三大典型特征：流程型结构、流程管理机制与角色管理基础，这是生态型组织顺利运行的基础。流程再造与产业再造是生态型变革的第一步，这是形成“链”的必不可少的环节，生态型组织的管理模式是流程再造，而商业模式则是产业再造，形式不同而已。很多西方优秀企业基本都已完成了这一步。仔细研究就会发现，今天一些中国企业已经开始了这一步，虽然很艰辛，但效果显著。无论是管理模式，还是商业模式，在第一步曲中必然会出现“链”，否则根本无法与频繁变化的市场相对接，这对“金字塔”型的传统企业而言是一项巨大的挑战。

第二部曲：“平台”。众多的“链”就会形成“平台”，这是迈向生态型组织的第二部曲，这是生态型组织的高速发展期。

“平台”是由“链”构成的，很多中国企业信誓旦旦的实施平台战略，却往往忽视了这一点，任何一个平台的运行都不是杂乱无章的，而是一条条“链”有序、高效的运行。“链”相互交错，又会衍生出新的“链”，让“平台”得以迅速扩张。“链”与“链”之间价值交换越频繁，“平台”构成越复杂，此时“平台”越稳、竞争力越强。中国只有极少数企业迈进了这个阶段，其形态特征已经与传统企业大相径庭，虽然也有一部分企业把“平台”挂在嘴边，但基本不具备构建“平台”的条件，只是趋于对“平台”这个概念的向往。无论是管理模式，还是商业模式，在第二步曲中都将以一种“平台”形式出现，只有平台型的管理模式才能驾驭平台型的商业模式。

第三部曲：“生态”。一旦“平台”具备新陈代谢功能，就会成为“生态”，这是迈向生态型组织的第三部曲，也是生态型组织的成熟期。

“生态”具备三大特征：高度灵活、新陈代谢、自我更新，与“平台”相比，“生态”自我繁殖、自我发展、自我修复的特征更加突出。进入到第三部曲后，企业内部“市场”逐渐成熟，“商品”频繁进行交换，“竞争”让新陈代谢功能加快，使生态系统更加繁荣，这时企业形态从封闭型迈向了开放形态，企业与客户的边界变得模糊，客户很容易进入企业生态系统中，同样员工也很容易走出生态进入到客户中，这种开放性让企业的价值创造能力突飞猛进的增长，创新能力得以充分体现。实施平台化战略的企业最终都将是迈向生态型组织，而目前只有中国极少数优秀企业正努力向这个阶段转变。无论管理模式，还是商业模式均，在第三步曲中都将以一种“生态”形式出现，只有生态型的管理模式才能驾驭生态型的商业模式。

生态型组织形成三部曲

传统企业流程再造出现“链”，“链”交叉、繁殖产生“平台”，“平台”具有新陈代谢能力形成“生态”，从“链”到“平台”，再从“平台”到“生态”，历经三部曲后，传统企业将会演变为一种生态型组织。

七、生态型组织=生态型管理模式+生态型商业模式

从企业形态进化规律、商业模式演变规律、管理模式演变规律可知，今天的传统企业转型迈向新组织，必然要从“三引擎模型”开始，通过“三引擎模型”，用新管理模式驾驭新商业模式，完成整个新组织的转变。

进入新商业时代，不仅管理模式面临土崩瓦解，商业模式也在痛苦挣扎，此时新组织设计成为了企业发展的最大战略，新商业时代呼唤着新组织的到来。然而很多企业苦于没有可操作的方法论，无法有效的进行管理模式的变革以及商业模式的再造，只能在实践中不断摸索、缓慢前行。

“三引擎模型”不仅可以设计组织管理模式，还可以设计生态型商业模式，让企业转型有可操作的方法及步骤，企业变革变得不再迷茫。矩阵型结构不仅构建了企业内部价值创造秩序，更构建了企业与商业伙伴之间的运行秩序；二元管理基础不仅明确了企业内部团队角色定位，更明确了企业与商业伙伴之间的角色定位；项目管理方式不仅树立了企业内部价值交换原则，更树立了企业与商业伙伴之间的价值交换原则。在这时管理模式与商业模式合二为一，让企业看到了两者之间的必然关系，有意识的用新管理模式驾驭新商业模式。