360度考评的适用性分析

有朋友问，我是一名毕业没多久的人力资源管理学生，在课堂上，我们学习了众多的绩效考核方法，其中就包括360度考核。然而毕业后从事了绩效工作，却发现无论是实际职场还是在各大专业文章里，360度都是最被人摒弃的一种方式，特别是中小企业，好像更多都是批评的声音。那么，360度考核真的一无是处么？

 

我在之前文章里面说过，绩效管理的工具很多（MBO/KPI/OKR/BSC/KSF等），包括360度考评在内，他们各有适用性，没有绝对的好坏优劣，只是有不同的适用情况。你非要让张飞拿起绣花针玩刺绣，让大乔小乔拿起关二爷的大刀上阵杀敌，你说会是什么结果？

 

比如最近被神话得上了天的OKR，其实相对来说更适合初创型公司以及岗位工作的创造性比较大、自主性比较高，相对比较灵活的岗位（比如产品开发）。

 

一个生产工艺非常稳定的传统制造业，生产工艺和定额已经相对比较成熟和严谨了，人家生产岗位上用KPI用的挺好的。这时候某专家跳出来说OKR才是王道，你们那套KPI都过时了，非要推行OKR，最终的结果一定是失败！

 

为什么很多人会觉得360度没有用，或者已经过时了？因为他们觉得360评估是主观的评价，而不是客观的评价。许多管理者在进行绩效管理的时候，都希望把所有的指标都设置成客观的、定量的指标。这样就能有效避免被考核人的一些负面情绪或者绩效申诉。

 

绩效指标全部设置成定量的指标，并不一定就意味着绩效评价的结果一定会是公正和公平的。同时，公平和公正的绩效管理体系，也并一定需要把所有的绩效指标设置成客观的、定量的指标。实际上，那些特别强调并且要求绩效指标必须全部量化的管理者，往往是不愿意面对自己对下属评价后下属可能会有的反应或者是他们自己不具备对下属工作的评价能力。总之，从某种意义上说，这样的管理往往是想逃避责任或者不称职的。

 

举个例子，一般企业初创期的时候，内部的管理相对会比较不完善，管理比较粗放。这个时期以人治为主，管理者个人的经营管理能力决定了公司整体团队的发展。在这个时期，企业的战略通常只有大方向，并不明确具体。企业的关键要务是持续的活下去。公司经营重点是准确定位并拓展目标市场和求取资金的平衡。

 

在这个时期，一相对集权和松散的组织架构是公司效率的保障；创业领导者的人格魅力和行为方式影响着团队成员，形成文化根基。对事业成功的追求是创始团队成员最强的激励，不需要过度纠结于月度工资和奖金。基于创业期的特点，这时候系统的、全面的绩效管理显然不合时宜。

 

在这种时期，如果你追求绩效管理过程复杂，追求绩效指标分解要做的多么精确，追求绩效管理一定要搞得多么公平，都会让绩效管理的效率变低，而且造成的结果只有两种，一种可能是绩效管理会变成是走形式的面子工程，另一个种可能是绩效管理反而会让公司的管理效率降低。

 

实际上，在各方面管理都还不是很成熟的企业，没有什么比大家相互之间的主观评价更有效的评价方式了！说的直白一点，谁好谁不好，大家心里不是都很有数吗？我们要尊重主观评价在绩效管理中的作用，也要尊重行为类指标在管理过程中发挥的作用。

 

说360度评价没作用的人一般是出现在一些刚开始实行绩效管理的公司。因为这些公司的高层管理者或者HR对实施绩效管理没概念，追求大而全。以为绩效管理是要么就不做，要做就要做得天衣无缝。以为绩效管理就是追求客观、追求量化。

 

我们千万不要为了管理而管理，我们是为了解决问题而管理。我们做管理，要么是为了提高效益或者提高效率，要么是为了降低成本或者降低风险。如果我们做的管理最后在这四点上一点都没占，那么我们的管理一定是无效的管理。这个原理不仅是对绩效管理有效，对整个企业管理也都是适用的。

 

企业在思考是否运用360度评估之间，要思根据自己企业的实际情况，能够承受的管理成本，重新评估和简化绩效管理的过程。采取适合自己企业现况的绩效管理方法。

 

对于一些规模比较小的企业，可以用MBO（目标管理）/OKR（目标与关键成果）结合360评估法方式做一些简单的大方向的目标管理，对于那种管理成本过高的绩效管理在这个时期可以考虑不做。

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