某通信行业员工培训体系搭建项目纪实

2018-04-30 21:48 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

客户行业通信行业

问题类型培训体系的建立

客户背景

北京某通信公司是经工信部批准的全国性增值电信运营商和综合的信息服务提供商，以宽带通信网络为基础，向客户提供综合的信息化解决方案、系统化的电信增值业务和专业化的网络通信服务。该公司涉足通信行业近二十年，集运营、维护、建设于一体，积累了较为全面的行业经验，其品牌管理、服务管理、技术管理、公共关系在业界独树一帜。自公司成立以来，公司综合实力稳健提升，形成了通信运营、系统集成、电力信息化三大业务体系，业务规模逐年扩大。

该通信公司拥有一支技术过硬、积极进取、不断创新的创业团队，是一家知识密集、技术力量雄厚的创新型企业，由于公司性质对员工的能力要求相对较高，不断提升员工的各种工作技能成为企业和员工共同发展的要求。正因为如此，管理者非常重视企业培训体系的建设，企业也投入了大量的资金和精力对员工进行培训，但培训效果却不尽人意，员工工作技能与企业发展要求仍存在脱节的现象。其培训体系仍然欠缺一定的系统性，常常是“流行什么学什么，别的企业学什么就学什么”，甚至是“拍脑瓜”决定培训内容，这也导致企业花费了许多“冤枉钱”。另一方面，由于培训机制的欠缺，人员的潜能无法有效发挥，在一定程度上也造成了优秀人才的浪费。此外，由于大多管理人员是从优秀的技术人员转型而来，其管理意识和管理技能都相对比较欠缺，在一定程度上制约了系统性培训体系的建立。

培训活动的实施可以帮助员工提高工作技能，而培训体系的搭建重在建立人才培养的机制，从而促使优秀人才的不断涌现，进而为企业提供发展动力。面对日益激励的市场竞争，如何有效搭建培训体系，进一步提高员工工作技能、培养优秀人才，保证企业的核心竞争力，已成为该企业管理者所考虑的关键问题之一。

问题分析

经过深入的调研和访谈，华恒智信顾问团队认为该公司培训体系的问题主要有以下几个方面：

首先，培训体系缺乏系统性，欠缺资源的整合和规范，资源与组织发展竞争力之间的配套关系不强。现阶段该公司的培训体系仅是一些零散的内部培训课程，没有一个系统的整体培训框架。同时，该公司的讲师资源、课程资源、课件资源、资金资源等培训资源仍不健全、不规范，欠缺必要的资源整合流程，没有建立起系统的师资体系，导致培训的开展存在一定的困难，培训有效性也较差。

其次，培训体系的设计缺乏针对性。该公司的培训多为应急式培训，往往是“缺什么就培训什么”，培训内容及方式欠缺一定的针对性；培训课程与企业战略脱节，不能充分支撑企业的战略发展；企业缺乏各种专业性的培训人才，不能支持企业的核心竞争能力。此外，企业对现状人员的能力评价缺失，欠缺科学的人才评估标准模型，对各岗位的能力需求没有一个清晰的认识，不清楚员工们所欠缺的能力或技能是什么，导致企业在如何有针对性地提升员工能力方面不能给予针对性的培训计划，对所存在的问题也不能给予针对性的解决方法。这就要求企业必须建立一套具备系统性、前瞻性、针对性的培训体系，以真正有效支撑企业战略发展。

再次，培训效果缺乏把控，欠缺数据证明，培训效果不明显。管理者不知道如何评价培训的有效性，更不知道如何将培训真正落实到位。目前，该公司对培训效果的评估仅是对参训人员进行调查或统计课时数量，在培训前与培训后缺乏有效的跟踪与检查；培训次数不足，不能给员工留下深刻的印象；其他相关人力资源管理配套机制建立不完善，在一定程度上影响培训效果的实现。

以上这些问题，是企业管理人员在人才建设与培养方面的困惑。企业希望对员工有较好的培训发展，但又不知从何做起。如何将企业的培训体系与员工的能力发展有效匹配，实现企业与员工的共赢发展，是该公司管理人员重点关注的问题。

华恒智信解决方案

华恒智信顾问团队通过对该通信公司具体问题的分析，发现该公司的主要目标需求为：

建立全员性、系统性的培训体系；

建立不同类型岗位人员的能力素质模型，科学评价员工能力水平，体现岗位与员工能力的匹配；

整合内外部资源，促进培训效果实现；

科学合理评估培训效果，保证培训体系落实到位。

针对该公司的需求状况，华恒智信顾问团队提出的培训体系构建思路为：建立基于企业战略、员工能力模型与学习发展的分层分类的培训体系，主要包括三个子体系设计（训练、培训、培养）和四个子系统建设（课件系统建设、师资系统建设、培训责任系统建设、培训制度系统建设）。

其中，三个子体系的设计是为了解决培训针对性不强的问题，四个子系统的设计是为了解决培训缺乏系统性和培训效果不明显的问题。具体的体系设计步骤及内容如下所述：

首先，针对不同群体确定不同的培训模式，根据企业岗位要求及人员特点的不同，建立培训的三个子体系（训练子体系、培训子体系、培养子体系）。其核心是结合企业的核心竞争优势，基于企业的发展战略，明晰谁是核心人才，针对不同层级的核心人才采取不同的培训策略，建立分层分类的培训体系。其中，训练子体系所针对的对象是基层员工。训练子体系重在行为改善，其设计重点为标准化建设，即明确各岗位工作规范和责任，以工作规则为导向，进行不同岗位的工作规范要点设计，同时将责任落实到人，以促进工作职责的履行。该子体系的设计内容为各岗位工作规范化培训手册。

培训子体系所针对的对象是中层及以上管理人员。培训子体系重在专业技能的提升，其重点在于岗位规范及为适应企业发展所需要的核心技能关键点设计，即结合组织发展要求、不同层级岗位对人员素质能力要求及管理人员个人能力短板，有针对性地设计不同层级的培训科目，提升关键技能。该子体系的设计内容包括职业素养、职业技能、职业行为等具有提高认识与技能的相关培训。

培养子体系所针对的对象是核心骨干人员。培养子体系重在核心人才的意识改善，其设计重点在于可被用于培养的核心骨干人才的识别及核心骨干人才培养路径的设计。设计内容主要为核心骨干人才职业发展通道。

其次，在三个子体系的基础上，建立四个子系统模块（课件系统建设、师资系统建设、培训责任系统建设、培训制度系统建设），形成整体的培训体系。其中，课件系统和师资系统建设是针对培训缺乏系统性而进行的；培训责任系统和培训制度系统是针对培训效果不明显而进行的。

课件系统建设：根据各个子体系的不同，以及不同层级人员的需求和特点，分别设计培训课程内容。同时，根据不同层次人员所适应的培训方式有针对性地设计培训内容，如对于训练和培训子体系，培训内容可用课件展现，而对于培养子体系，则应针对参与式的培训方式来设计培训内容。

此外，根据企业需要，针对不同岗位进行胜任力素质模型的设计，进而设计基于能力素质模型或岗位要求能力的课程所对应的课件系统。

师资系统建设：根据所培训对象的不同特点，选取不同的培训资源，设计分层分类的培训师资体系。如基层员工或者工作规范性质的培训可由内部人员进行培训，而核心人员的培训则需要选择其他方式（比如轮岗锻炼、研讨学习等）。

同时，建立规范的培训资源整合流程，促进内外部培训资源整合。在企业内部建立培训师团队，进行基础的内部培训，并加强对内部培训师的培训；在企业外部请进优秀的培训讲师对中高层进行培训，建立外部师资信息库。对内外部培训师进行合理的考核评估，以提高培训师的培训技能，建立一支强大的培训师资队伍。

培训责任系统建设：根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的不同，明确约定责任人，将培训责任予以明晰，将责任落实到人，形成分层分类的培训管理模式。同时，合理授权，将培训工作进行有效的分解和分工，促进工作职责的履行。

培训制度系统建设：建立培训实施制度规则，进行学习管理系统建设，以保障培训管理体系有效落地。比如，建立员工学习奖惩制度，以实现培训过程中对员工的有效激励与约束。同时，将培训体系与其他人力资源相关体系进行有效的衔接，建立相关配套机制和措施，如将培训与激励相结合，建立培训监督激励考核机制，以促进培训效果的有效实现。

华恒智信思考与总结

为有效发挥员工潜能，帮助企业培养各种适合企业发展需要的人才，以有效支撑企业战略发展，企业必须建立系统完善的培训体系。培训活动的实施可以帮助员工提升工作技能，而建立培训体系的最大作用在于形成优秀人才不断涌现的机制，为企业的不断发展产生充足的马力。

针对培训体系系统性不强、针对性差等难题，华恒智信提出建立分层分类培训体系，针对基层员工、中层及以上管理人员、核心骨干员工分别建立训练、培训、培养三个子体系，并建立了相关配套机制，针对不同层次人才的特点及培养侧重点的不同，采取不同的培训策略，以提高培训系统的针对性，强化培训效果。同时，以这种方式建立的梯队式培养模式，可以确保企业有限的培训资金和精力能投入到核心的人员培训上，提高培训成本的收益，并保证企业的核心竞争力。