解码晨星公司的自主管理系统

2018-03-03 10:03 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

晨星公司，这个创造了自我管理的组织创新者，开发了一些配套的组织工具，综合运用这些工具可以支持企业实现聚焦使命的自我管理(Mission-Focused Self-Management)，并且可以让这种独特的组织模式规模化发展。

1. 什么是“聚焦使命的自我管理”?

自我管理让组织的结构自然形成于一个企业之中。在个人业务使命的指导下，每一个个体是协调组织关系的主要责任人。个人业务使命就是他们的“老板”。计划、组织、人事、指导和控制等管理职能是每个同事的个人责任。自我管理的根本愿景是人们相互之间、与供应商、顾客以及邻居之间的终极相互尊重。领导力和影响力是基于同事对经过验证之后的绩效、能力、品格及开拓精神的尊重，这会在解决一些问题时以非正式的、动态的、因地制宜的方式自然显现。

2. “聚焦使命的自我管理”之目标

建立一个最有效、最高效能地达成组织使命的人际关系结构。

3. 独特于“聚焦使命的自我管理”的系统

3.1 晨星公司原则和价值观

原则是人们决定加入晨星公司，成为同事所恪守的一组根本性规则。公司的原则试图塑造自由和担当文化，据此我们强调并寻求展现、陈述并致力于发现事实真相。原则为每个人提供了行动指南，并确定了一套清晰的行为预期；一担接受它们，则使同事的行为趋向富有成效的敬业。

在任何组织中，一组公认的原则都是至关重要的，但是否一定会这样，则取决于同侪问责的承诺。各项原则发挥作用的方式更像自由世界中一组已定的法律和社会规范一样，它们深深地根植于社会成员的意识之中。与这些法律和社会规范对立的行为要么是违法的，要么是被禁止的，并会遭到其他人的主动拒绝。对于自我管理的企业，也是同样的道理：为了每个人在追求其使命中保持高度的自由，则期望他们的行为与积极的行为规范保持一致。

3.2 同事备忘协议 “CLOU”

“CLOU”是个人与同事间的协议，是我们组织并推动职责担当的核心工具。它包含每个同事的工作愿景——在哪里以及如何为自己和企业创造价值。

“CLOU”明确了同事的个人业务使命，是个人与他们的“CLOU”同事(直接依赖或服务的其他同事)达成的一致意见，有着阶段性的约束。“CLOU”包含他们的具体责任、为实现绩效衡量指标（进阶目标）的关键行动，同时为指导他们行动的最完美的绩效结果。最后，它还是个人职业发展的工具，其中明确了通过承诺完成所要求的专门培训和教育，达成他们短期的和长期的业务目标。

成功的关键在于明确定义同事之间的责任和关系并达成一致。这里所有的关系都是一对一同事间关系，要求个人主动建立和保持。同事的承诺应该形成文件，这是明确性标准所特别要求的。

3.3 进阶目标（Steppingstones）

进阶目标是个人活动绩效的数字化、图形化展示。它们旨在支持同事的分析和决策，以便改进绩效，同时提供积极的反馈和担当。

中层管理在过去是作为信息管道，是职能化的（至少部分是这样的）。电脑的出现，获取和传递信息方法方面的技术进步，使得工厂的作业人员、销售人员可以直接获得信息而不再需要由主管“传递”，这就消除了管理者的信息传递职能。同事可以直接获取信息来完成各项活动。

3.4 同事发展

负责同事发展的同事的使命是成为积极的教练，保障“聚焦使命的自我管理”能够顺利运行。他们的角色广泛并不断变化，包括人力资源方面的各项活动，推动“CLOU”发展和形成文件，指导同事之间的艰难对话并提供反馈，明确和推动相关同事的互动以发现最佳实践。

自我管理需要同事间致力于高水平的、建设性的互动。然而，每个人拥有不同的能力和欲望，要学会管理自己，尽管每个成人在生活中也管理自己。不幸的是，社会和传统的管理结构已经使大多数人习惯于寻求更高层级的第三方（即老板）的指导。这些负责发展同事的同事期望帮助同事们培养在商业企业里自我管理所需的技能，特别是运用领导培训和教育项目。

所有的同事都可以通过一些“赞助项目”（Sponsorship Program）为同事发展做出贡献。赞助项目的目的在于为同事提供意愿之源，以有助于他们推动自己发展以及他们在企业中的有效性。这种支持因被赞助者的要求而变化。一个新同事的赞助者有可能有助于他们适应企业文化并建议关系；现有的同事可以与赞助者一起寻求、策划并转化组织中的新机会。

3.5 理事会

理事会是一个同事会议代表团。它围绕共同的人才库、主题或运作职能而成立。理事会的目标是通过增强同事的知识基础、解决共同的问题、开发最佳实践以及获取新技术带来的领先优势来改进绩效。为了协调行动，获得专门知识、能力的优势以及特定同事的可用时间而举行这种会议。

由于企业人员不断增加，会有逻辑上和政策上的更大的信息流中断、信息传递错误（儿童电话游戏）以及职能间的不良协调。

理事会机制拥有大型组织特有的规模优势，没有那种官僚主义，却同时发挥了小企业的益处（贴近行动、贴近实际并且相关信息更准确及时），从而能够以更有效的方式更好地揭示问题、更好地决策。

3.6 业务单元

一个业务单元包含围绕共同目的而组织起来的同事和资产，其中清楚地定义了一组有经济价值的输入和输出，据此可以建立财务报表。每个业务单元为特定的资产负责，并要求其所有的支持用于完成其使命。业务单元可以小到一个人的服务活动，其仅有内部顾客，也可要大到依法组建的、财务上独立的运营公司，其拥有广泛的顾客。业务单元拥有供方和顾客，直接或通过代理感受和响应市场力量（如价格）。人们期望在业务单元鼓励企业家精神，包括紧迫感、纪律、担当、主动性、经济的和批判性的思维技能以及基于明智判断的冒险精神。

价值创造是每个商业企业的首要目标。企业划分为运营性业务单元和财务性业务单元，每个单元拥有自己的“财务”以便更深入地理解价值创造。虽然（通过我们的自我管理系统）同事们有权做出决策，但是他们必须掌握最有生产力的情景做出理性的经济决策，其中包括产生的价值、使用的资产和费用。使有意义的、真实的利润和损失报告深入到最底层面的活动可测量，从而作为基于绩效的薪酬的另一种形式的客观反馈和有意义的基础。

以顾客为关注焦点是经营成功的关键。作为“成本中心”，把消减成本作为单一目标，而没有考虑到为顾客创造价值，则会弄巧成拙（零成本意味着零产出、零顾客、零收入、零利润和零价值创造）。许多业务单元在内部是独立的，然而它与外部顾客、供方与企业之间的协议相关联，两个内部业务单元之间签订同样严密程度的“内部顾客-供方”协议。

3.7 自我管理培训和教育

自我管理教育和培训计划旨在使同事适应聚焦使命驱动的自我管理文化。这个计划包括对新雇员的高强度训练，以对支撑自我管理的原则和要素形成深刻的理解。这个计划还包括后续培训——针对全部同事的定期的更新项目，以及定期展开的个人之间的技能培训项目。

自我管理意味着管理你的使命。自我管理的内在特性是处理任何其他同事的任何问题的能力，并且公开获取信息。此外，同事们无论何时看到机会，都可以去挑战或者被期待去挑战实践和程序。这是不同寻常的，通常要求不断地训练、建立自信和适应时间。

自我管理行为是天生的——在我们的生活中一直上演。所以有理由说自我管理培训和教育是不必要的，不过，一般的商业文化、一整套的社会规范，似乎已经让大多数人对自我管理的概念和哲理十分陌生。自我管理的同事是如下这样的人：

(1) 了解他们个人的业务使命；

(2) 了解如何实现他们的使命；

(3) 满怀热情地努力去实现他们的使命；

(4) 不需要其他人直接监督。

实现个人使命要求与其他人协同。所有的同事都拥有其供方和顾客，通常其中之一另一个同事。每个同事的CLOU与其他同事构成一个协议，这是双边的，要求相互履行，据此，每个人为其他人负责并且每个人有权要求其他人为协议中他那部分承担责任。自我管理不是自由竞赛，而是拥有特定的使命、严格的责任、可测量绩效的行动以及使其他同事有业绩的责任。

3.8 业务技能培训和教育

在企业中，业务技能培训和教育计划在每个同事的相关的关键业务技能领域提供持续的、正式的培训。结构化的课程旨在帮助同事开展技能，其内容涵盖从计划、组织、人事、指导与控制到销售、行政管理、财务以及设备的运行和维护。

自我管理的根本优势在于它分布式决策、计划、协调和反馈到单个人。这些人贴近行动，在可以及时制定明智决策的位置。这常常意味着个人决策需要拥有做出最好决定的信息，而目前正式的管理教育并没有使决策制定如此有效。业务技能培训旨在向相关的同事提供有效地计划、组织、人事、指导与控制技能，以执行其使命。

4. 支持自我管理的业务系统

4.1 业务过程文档

业务过程文档是一种普遍接受的、达成共同目的的方法。记录业务流程的文档试图为保持当前的作业知识库提供一种方法，以评价和促进工作实践的改善，协调各项跨部门的行动，并作为有效的知识传递工具。

4.2 同伴评审

同伴评审是为同事改进提供反馈的一种书面化机制，也用于支持薪酬过程。它由一组提问构成，回答的人据此为同事给出评分和评语。同伴评审由所有的CLOU同事完成，在一系列关键的方面提供反馈，包括他们的自我管理能力、人际技能、追求卓越的进取心、对全部责任的反馈和承诺。

4.3 薪酬

人们认识到所有的富有成效的动机都是内在的固有的，所以薪酬模型基于三个基本原则：第一，薪酬制度应该基于绩效，以便提供激励，引导同事的行动与企业的使命保持一致；第二，薪酬制度应公平地报偿个人为企业创造价值所做出的具体贡献，并实现企业使命；第三，报酬的形式应该因每位同事的价值诉求而不同，以为该同事创造最大价值。

所有的薪酬制度都是一个变量，即具有基于绩效的性质，唯一的差别在于关注的时间周期不同，这也是为什么对应于每个同事和他们的价值诉求应该是独一无二的。有些同事工作出色可能是基于长期的绩效测量或感知，因年度而不同；其他同事则基于严格地按工时或每天的绩效结果。

薪酬过程始于雇佣——作为单个同事与所有其他同事之间的协议。该协议基于该同事从事活动的市场而定。每年年末，每个同事基于他们个人进阶目标达成的结果、他们的CLOU同事的评审、他们业务单元的绩效、以及他们所致力和创造性举措的进展来评价其对于公司使命的贡献，而后，他们利用书面的自我建议信来提出适当调整的要求（包括比上一年增加的报酬），此后，本地的薪酬委员会评审封信，根据其同事绩效的信息做出评价。最后，该委员会要么认可提出的建议，要么努力谈判达成协议。