人不转型，谈什么企业转型？

2018-02-26 09:21 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

让蓝色巨人起死回生的IBM前任总裁郭士纳，决定从建立领导力模型入手，来改变中高层领导者的思维模式与行为习惯，然后再推动企业的转型。人如果不转型，企业根本就无法转型。

1911年6月16日，一家叫做CTR的公司在美国纽约州成立。这家以列表机、天平和打孔机为主业的公司在13年后，更名为国际商业机器公司，简称IBM。一百年后的2011年5月10日，彭明盛，IBM第八任首席执行官在清华大学演讲时这样问：“IBM的发展史到底给了我们一些什么样的经验呢？我认为经验就是如果你想维持长久的成功，就不得不长远地建设管理。” 对此，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群的解读为：“是因为IBM从自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验中认识到，企业领导力是企业最核心的能力之一，更是企业转型发展的根本保证。”

1993年，无论对于IBM公司还是钱大群个人来讲，都是至关重要的一年。这一年，IBM这头笨重的大象迎来了让它轻盈舞蹈的郭士纳，而钱大群则在这一年走上了他职业生涯的第一个重要的管理岗位——IBM台湾区总经理。时间点的巧合让这位台湾人以高级经理人的身份亲历了这家大公司命运的波折。另一个巧合是，3年后钱大群被评为“IBM年度最佳经理人”并成为郭士纳的行政助理。彼时，郭士纳在力挽狂澜之后正开始思考要把IBM带向何方，钱大群因此见证了第一个领导力框架的出台和执行：

◆对客户的洞察力◆突破性思维◆领导团队

◆渴望成功的动力◆ 协作

◆决断力、决策能力

◆发展组织能力◆教练培养人才

◆个人贡献 ◆对事业的热情◆直言不讳

钱大群对《中外管理》说，“ 那个时候，郭士纳在想：这里有着世界上最出色的人才，保险柜里锁着大大领先于时代的科技，可是为什么公司看上去暮气沉沉呢？后来他发现，是因为那时候的IBM人已经在成功中浸得太久，在一个巨大的体系和文化当中迷失了，丧失了对外界的兴趣，也就丧失了进取心和对成功的渴望。” 事实上，令郭士纳担心的还有当时IBM的官僚作风——一个运行了80年的庞然大物难以避免的文化氛围。对IBM当时的病况而言，这两个诊断可谓一针见血。1996年，时任大中华区人力资源经理的郭希文对此也记忆深刻。

郭希文对《中外管理》说，“当郭士纳进入IBM的时候，他感觉IBM缺乏活力。于是郭士纳就改革了IBM的绩效管理，想把我们的绩效考核导向快速反应市场、快速执行、团队合作。” 解析问题，指出改革方向，如果只做到这里郭士纳一定不能成为商业史上最好的CEO之一，也无法成就他在IBM的伟绩。他要让所有的员工真正沿着改革的方向前进，让他们知道怎样做才算做到了“快速反应市场、快速执行、团队合作”。郭希文回忆道：“郭士纳认为领导人更应该对整体运行做表率，所以他决定建立领导力模型，列出具体的领导人能力要求。” 显然这个领导力模型的确定是有的放矢的。

在1996年IBM第一个领导力框架里，我们看到了针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”；有针对“官僚主义”提出的“直言不讳”…… 钱大群肯定道：“这些条款的确都是针对IBM公司当时的问题，以公司转型为目标提出来的。得到施行之后，确实很快地改变了公司上下的工作氛围，使公司转型得以顺利进行。”

郭希文如此说：“这个领导力模型就像一部全国金牌跳水选手的标准动作图谱，让我们一下就知道如果我们要发展个人的领导能力该怎么做。它就是告诉你一个成功的领导人，该有的行为规范。” 而在另一个层面上，领导力模型也为人力资源选拔和培养人才提供了重要的依据。郭希文说，“之前我们可能这样形容一个好的领导：眼睛又亮、手脚又快、嘴巴又甜。可到底什么是眼睛亮手脚快、嘴巴甜呢？这个领导力模型给出了标准。”

2004年，为了向服务转型，IBM对领导力模型进行了调整：

◆与客户成为长期战略合作伙伴◆拥抱挑战◆跨组织协作影响力

◆横向思维◆明智决断◆勇担战略性风险

◆助力成长，达成绩效

◆培育人才，发展团队

◆对IBM的未来充满热忱◆赢得信任

2002年IBM又迎来了一个重要的转折点。彭明盛接替光荣退休的郭士纳成为IBM的第八任CEO，同年IBM收购普华永道，表明它向服务转型的决心，而且，在业务向服务转型的同时，彭明盛还认为：全球整合模式，而非各个国家各自为政的企业模式更适合IBM未来的发展。钱大群说，“因此在2004年，彭明盛先生就在新的领导力中格外强调跨组织合作。这次领导力模型的改进帮助IBM成为第一家全球整合型的企业。”

除了配合战略对领导力模型有所调整之外，2004年领导力模型的一个重要转变是从只针对领导者，到分为领导人和基层员工的领导力模型。现任IBM大中华区人力资源总监的林茵说：“其实这是IBM在强调：每个员工都要成为领导者。” 随之而来的问题是，如果领导力建设是让大家养成相同的行为规范，如同郭希文所说，是练习跳水的标准动作，那么领导模型改变了，以前的标准动作岂不白练了，又得重新来过？林茵说，“这种变化不是翻天覆地的，是针对目前的战略我们要加强哪些能力。再说，人不转型，企业怎么转？” IBM人的一个共识是：领导力模型是指引了一个方向，每个人朝着这个方向努力，才能把企业带到它想去的目标。

事实上，IBM为此次领导力模型的转变做了充分的“思想”准备：2003年，IBM展开了一次72小时的在线大讨论，IBM全球的员工同时联网，加入到这个讨论。这个讨论是混乱的，但也充满激情和争议。而结果是，产生了IBM全新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。钱大群说：“价值观就是IBM的魂。这是在IBM人血液中不变的东西。领导力模型是一个行为规范，帮助我们实现战略目标。”

2010年，IBM提出智慧地球，对领导力模型再次做出调整：

◆拥抱挑战◆作客户的成功伙伴◆全球协作◆以系统化观念指导行动◆建立互信◆专业技能◆持续转型◆注重沟通实效◆帮助同事取得成功

在2010年，当第三个领导力框架出台时，针对的对象已经变成了“IBMers”，也就是所有的IBM人。钱大群如此解释：“新领导力模型的一个最大的新特点，就是这个模型不仅面向管理层，而且面向全球所有40万名员工。事实上这也是新时代的特点，那就是每一个员工都在某种意义上是领导者，也都有机会成为团队和企业的领导者。”

当然，第三次的领导力模型也充分体现了对新的战略“智慧地球”的支持，比如：“系统观念”这样的新条款。同时，这个模型也反映了IBM自身转型发展的方向，比如：“全球整合”、“持续转型”等。进入2011年，与现代中国同龄的百岁IBM已经形成了很强的主题文化。企业领导力框架对领导人有很强的影响力和塑造力。令人担心的是：会不会因为这样的体系使公司缺乏创新精神、进取心和变化呢？钱大群说，“事实上1990年代初IBM遇到的，就是这样的问题。解决的办法，很有意思，恰恰还是通过企业领导力体系入手，把创新和突破性思维变成对公司领导者的要求，并且把这种要求落实到培养、考核和选拔任用上。几年的时间，公司在这方面的面貌就焕然一新。” 让IBM焕发青春的还有它在未来领导力建设中，对多元文化的强调。

随着IBM的业务在全球的不断发展，IBM发现全球化的趋势就是市场和客户越来越多元化。林茵说。“为了服务客户，我们要做的就是在领导力建设上的多元化发展。只有你的员工多元化了，你才能更好地理解客户。” 而在现在的IBM，有关领导力建设最受欢迎的课程就是：沟通，这个多元文化环境下最重要的能力。多元文化建设在IBM的表现就是他们不断增加的包容性，从最初的男女员工的同工同酬，到对残疾人士的吸纳，再到对性取向的包容。随着社会价值观的演进，IBM为服务客户不断改进着自己的文化细节。

在2011年5月10日的清华大学演讲上，彭明盛在回答“何种领导人能应对不断变化的全球市场”这个问题时说：“我们必须要有宽广的视野，专业的知识和成功的热情。但最重要的是宽泛的视野。这意味着，你必须了解其他人的观点，能够在多元的文化中生活和工作，把它作为一种生活方式。不管科技发生怎样的变化，需要我们具备何种技能，你总会发现：我们都要在一个越来越多元的文化环境中生存下去。这是我给在座各位、给IBM员工，还有我自己的孩子的忠告。企业领导力建设是IBM成功的一项重要经验，而且我们愿意帮助中国企业发展自己的企业领导力，帮助中国企业培养新世纪的领导人才。”

来源：《中外管理》2011年6月刊