99%老板都忽视的问题：人都没招对，还谈啥基业长青
2018-02-25 11:21 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
美国红帽公司最出名的产品是LINUX操作系统。这是一个很神奇的公司。
LINUX作为开源软件的先驱，充分体现了互联网的分享精神。它也是全世界唯一一家收益如此之高的纯粹的开源公司。为什么同样有很多企业强调去中介，却只有红帽行得通呢？
原因很多，但核心是99%的老板最容易忽视的第一步——招对的人。
现实很残酷，正如美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克所说的那样：“大多数公司中，人们用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”
什么才是对的人？
所谓对的人，就是不论你的公司是卖化肥农药，还是开发核潜艇，他们愿意留下来，相信你给的愿景，每个人都更卖力地工作。
对于每个公司来说，最关键的是树立一个目标，并寻找对这个目标感兴趣且有能力的人。
黄金圈理论的发明人西蒙·斯涅克曾经说过：伟大的公司从来都不会去招募技术最好的人，然后激励他们前进。它们会招募那些已经有进取心的人，然后赋予他们灵感。
在他的眼中，人分为两种：有进取心的和没有进取心的。对于有进取心的人，你只需要给他们一些高于工作本身的信念，他们会非常积极主动。而没有进取心的人，他来工作可能只是为了那份薪水，即便他个人的技术能力很棒。
阿里巴巴在最初创建的时候，即便公司已有四五百人的规模，但无论何人加入，马云都会亲自面试。
马云多次强调“多花时间在人身上才是最大的投资。”他说，很多公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。
从培养制到选拔制
红帽公司管理系统遵循的第一条原则就是“因为想来，所以加入”。
红帽CEO说，开放式组织最大的特点是去中心化、权力下放。权力下放就意味着模糊性，往往新员工并没有明确的方向。对于一些习惯了被安排的人来说，红帽显然是一个不合适的工作。
因此，红帽会在招人的环节花费非常大的精力，他们会花费相当多的时间去寻找最适合这个组织的人。
红帽作为开源软件的鼻祖，他们的目标是通过技术改变世界，红帽的员工画像是：他们不信任专业软件公司中坐办公室的工程师们，不愿意把工作完全交给他们来做，希望自己能够影响科技创造的过程……
那怎样才能选出这样的人呢？
传统的面试虽然能够衡量出应聘者的个人技能和工作经验，但是文化的契合度在面试环节其实很难做出准确评测。
于是，红帽发展出了一套推荐机制。因为他们深信人以群分，物以类聚，员工的朋友圈就是理想员工最大的潜力池。目前，在整个红帽通过内部推荐的员工占据新员工中比例一半还多。
除了推荐制，面试的问题也都是精心设计的。吉姆说，每次他面试都会问对方对老东家的一些非常具体的问题，比如营收情况、竞争对手等等。他深信，一个对自己工作之外毫无好奇心的人是不可能有强烈激情的，而激情是红帽最需要的一种品质。
哪怕一个人此前对开源完全不了解，只要他曾经对某件事儿非常有激情，吉姆也会考虑，因为他相信，红帽能够让一个有激情的人把热情转移到开源软件上来，却没有办法把一个本身就毫无好奇心的人变得积极进取。
这和华为很像，华为不仅有技术面试、综合面试、英语口语，还会有网测。网测基本上就是测量一个性格等深层次的，看是否与华为追求的气质相吻合。曾经有朋友应聘过华为的销售岗。面试官会一直追问各种细，以此判断你是否是一个不轻言放弃的人。
2012年，任正非宣布，华为的人才模式要从培养制转变到选拔制。以下是他原话：
“华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。
婆婆肯定是不能替媳妇生孩子的，生孩子是要靠儿子和媳妇的努力，我们能扶起来的也未必不是阿斗，所以我们不是扶持而是选择。公司的内部政策也从培养制改成了选拔制，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠把你培养起来担负这个任务，中国遍地都是人，我就把最好的选来干就行了。”
阿里也好，华为也罢，这些中国顶尖的公司却从未想过去招聘最顶尖的人才，因为他们都深信：好的员工从来都不是最贵的，而是最对的。
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