如何将人才转化为企业战略影响力？领导力变革专家告诉你

现如今，随着新技术、信息的高速传播，变化成为了永恒不变的主题。而人才作为最关键、最基础、最核心的要素，也显现出了时代的特点。在快速变化的过程中如何将人才转化为企业战略影响力，也成为了很多公司管理者所面临的挑战。

 

在2017人才经济论坛中，哈佛商业评论邀请到了世界知名的领导力变革专家诺埃尔·蒂奇先生，与大家共同探讨创新领导力的奥秘。

 

 

 

 

微信截图_20170908173715.png

嘉宾介绍

诺埃尔·蒂奇(Noel M.Tichy)

美国密歇根大学罗斯商学院教授、全球领导力项目主任，通用电气公司领导力发展中心前任主席，被誉为“世界最有才华的10个管理大师”之一。

 

 

 

以下是诺埃尔·蒂奇演讲内容精选：

 

 

在我的整个职业生涯里，教授过成千的MBA学生，同时在GE做首席学习官的时候也教授了很多高管，我认为所有的学习都是在体验中发生的，今天也希望大家能够得到很多的体验，未来大家能把这些体验和洞见带到各自的工作中去，真正的实践产生结果。

 

正大领导学院近两年的现状，是正大集团5年以前参观了GE克劳顿村，他们希望把这样的培养方式带到正大去。

 

在这所企业大学里我们究竟要做什么？

 

作为GE大学在杰克韦尔奇时代的负责人，我做的第一件事情就是改革GE大学的教学法，EG大学过去请的都是世界顶级的教授，我们是用案例教学，老师在上面讲，大家一起做案例。

 

我去了那儿以后，第一件事就是用行动学习代替案例教学，所有学生去到哪都需要解决真实的业务问题。GE从新员工到高管都组成不同级别的行动学习小组，比如说新员工，这群员工是22岁，他们作为工程师加入到GE的队伍，他们需要解决的是具体的在工程业务上的问题。如果对于GE的那些业务领导们来说，他们要解决的问题是战略问题。

 

 

01 对于领导力来说，最重要的是决断力。

 

对于领导来说，最关键的三类决策：一类关于人才，一类关于战略，一类关于危机。

 

关于人的战略很重要，所以大家首先要决定谁在你的团队，而谁可能不适合。

 

关于战略要解决的是我们去哪的问题，如果我们不能很好的决定，我们团队里的每一分子，可能他就不能跟着我一块去到我想去的地方。

 

第三个决断领导们遇到的比较少，但是这也是最重要的，就是关于危机的。当我们的团队里有不对的人，战略出现了问题，危机就很有可能发生。

 

 

 

10年前的福特他们就遇到了非常困难，非常重要的挑战，这个挑战是他们的轮胎出现了几次爆炸事件，而这个爆炸事件出现了人员的伤亡。当危机出现的时候，当时的CEO非常着急的找到一个团队处理危机，他把自己百分之百的时间精力都投入到危机的处理。但是他没想到组织内部同样有一个反对者的团队迅速崛起，他们通过一系列的活动，让CEO不得不让他从这个位置上辞职。

 

其实在轮胎事件9月之前，我就和这位CEO在一起工作了，我也特别提醒他说你的团队里是不是有不对的人，对于反对者你要怎么跟他们沟通。

 

大家可以想像，如果是沟通战略的话我们还有时间，不断帮助厘清对于战略的误解。但是当危机出现的时候，你团队所有的人员必须站在一起，因为没有时间再对那些错误进行厘清和理解了。

 

 

02 领导者如何把自身观点形成“可喻之义”

 

一个好领导的唯一特质就是成为一个好的老师，从这个维度来讲，我对于管理界的贡献也是提出了可喻之义，每位领导都要把他重要的观点和决断，变成可以传授的观点和决断。这个可以传授的观点和决断通常包括三部分：

 

第一部分是具体你的想法是怎么样的，这个可以是以问题开头，比如说我们应该如何进入这个市场，我们该如何达成我们的战略目标，我们该如何在这个市场做的更加有创意。

 

第二部分也非常重要，就是这些想法和价值观是不是一致的，因为价值观是真正让这些想法在组织落地非常重要的保障平台。这些价值观包括是不是能够认可贡献，是不是能够坦诚沟通，是不是能够促进团队合作。

 

还有非常重要的一点是领导者在传授他的想法的时候，是不是能倾注个人的情感能量，尤其他在做一些关键决策，做一些Yes or No的决策的时候，最重要的是他能把他的情感融入在其中。

 

 

 

我也有过一段经历，是发展和教授那些外科医生，大家知道外科医生专业最重要，但是其实还有一点非常重要，就是他们的团队合作能力，这又会涉及到价值观的问题。

 

任何的领导，他如何把自己的决断变成可以教授，可以传承的过程中，想法、价值观和情感能量这三者都是需要考虑的。对于一个领导来说，他的第一要务就是如何把他的观点形成可喻之义，能够在组织里清晰的沟通和传承。

 

其实今天教学的场景可以说是教学当中最差的一个情况，因为它很多时候是单向沟通。大家会期待双向的沟通，因为双向的沟通会让学习效果更好。

 

其实我们中国有一句古话叫教学相长，大家可以想像一下，当正大70多岁的董事长，他来给22岁新入职的员工做教学的时候，同时他也从这些22岁的员工身上学到了很多，比如说新的技术，比如说新兴人类是怎么看待市场的，是怎么看待组织的，所以良性的教学循环会教学相长，有相互的促进，会有一个良性的发展。

 

 

 

在《决断力》这本书里，两位作者提出了一个问题，就是各位领导者愿意做一个养龟人还是愿意做一个领导者。大家知道养乌龟的话，乌龟的大小是由它所在的池子决定的，我们的领导最重要的责任就是我们要把这个池子变得有多大。

 

还有一个更糟糕的事，这叫杀死河马。

 

 

 

河马其实有两个意思，一个是河马，大家HR们知道高潜力员工。我们作为领导者是如何杀死河马的？就是我们自以为了解顾客的需求，当你想了解顾客的需求的时候，不是去请教你这个店的店长，而是一定要问一线员工，不要把一线员工的意见踩在脚下，或者总是用吼的方式。

 

正大每一位领导都有他们自己的教学工具，并不是顾问去培训员工，也不是人力资源的人去培训员工，而是每个业务领导把他们自己可传承的观点，运用各种各样教学的工具，让员工在实践中，在体验中学习。

工程建设招投标高级实战研修班 医药器械行业工商管理高级研修班 公司治理与资本运营总裁班 企业创新工商管理高级研修班 金融证券与资本运营董事长研修班 卓越商道与创新经营高级研修班