陈春花：有价值的服务要让顾客来决定

导语

顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。

让顾客来决定什么是有价值的服务，这是对于服务判断的基本原则，如果打算从服务入手来获得竞争能力，就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤：

 

第一步：了解并明确你的顾客

第二步：确保你的顾客认识你

第三步：随时知道你做的好不好

第四步：要知道究竟那里需要改进

第五步：改进你自己

 

要使这个战略有效，你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号，专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。

 

一、了解并明确你的顾客

 

企业经常幻想留住所有顾客，这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。

 

企业必须以真正的顾客为中心，重要的不是大顾客，而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务，关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。

 

因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客，企业就能识别出他们最有利顾客的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。

 

如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。

 

二、确保你的顾客认识你

 

公司能够透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强顾客满意度。

当提到承诺时，很多公司通常会走进一些误区。例如有时候，公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的，因为如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都满足的，要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。

 

另一个误区是他们不明确告诉顾客具体的承诺，所以当他们没有满足顾客要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定，他们需要给用户一个重要概念：告诉顾客他们的承诺并积极做到。

 

顾客满意往往被等同于顾客服务，但顾客满意比顾客服务的范围更广，它包含很多因素例如提供服务类型，产品质量，价格可达成性。当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情，而要依靠一两个关键因素。

 

如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

 

三、随时知道你做的好不好

 

了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史，超出表面现象，历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映（例如每个顾客的投资回报率），以及什么因素影响顾客满意度（例如员工流失率）。

 

客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。

 

四、要知道究竟那里需要改进

 

直接的顾客回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解，虽然看上去很荒谬，但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不仅仅只是一个不满的顾客。

 

经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义顾客策略，并改进操作执行。

 

不幸的是，如果你不收费，大多数顾客都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其它顾客。

 

付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的顾客给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在的保留有价值的顾客关系，阻止负面的口头影响。

 

 

五、改进你自己

 

顾客满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一的关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户买单的机会，客户买单的同时也就清楚的告诉了你，你做错了还是做对了。

 

敏锐的读者会发现，我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题，而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？

 

迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占八席。而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。

 

这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。

 

借助这个例子让我再强调一下我的主旨：

 

服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。如果服务没有增值，服务就没有意义。（本文完）

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