一家企业如何让用户自发的为其创造价值？

2017-06-11 09:40 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

来源：管理的常识（guanlidechangshi）

选自《精益思想》

精益思想，它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下推行这些活动，使之越来越有效。

换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。

精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定的时间内满足客户需求的特定产品（商品或者服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。

而精益原则由以下几部分组成：

01 价值

价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。

企业感到很难正确确定价值的一个原因是：大多数生产者愿意干他们已经干过的事情；部分原因在于客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西。他们是从错误的地方开始，在错误的地方结束。而另外一个原因是：价值的创造过程常常要经过很多企业，每一家企业都愿意以不同的方法定义价值，以适应自己的需要。把这些不同的定义放在一起，却往往“加”不起来。

如果花点时间看一下任意一种“产品”:一件商品、一项服务（或者在较多情况下是两者结合的产品），你就会发现用适当方式来定义价值的同样问题。做这件事通常要求生产者用新的方式与客户对话，而且沿价值流的许多企业也要用新的方式相互协商。

生产者接受重新定义价值的挑战是非常重要的，因为这是可以找到更多客户的关键；而可以找到更多客户和销售额的能力很快就成为精益思想能取得成功的关键。

这是由于，正如我们很快就会说到的那样，精益组织总要腾出大量的资源；如果生产者想要保护他们的职工，并且想在开创新路时找到最经济地利用现有资产的办法，他们就必须马上发掘出更多的销售。从较好的价值定义开始，就会找到解决问题的手段。

然后，一旦完成了对价值的初步重新思考（也许可以称作价值的突破性改善），精益企业还得让他们的产品团队持续不断地反复讨论价值问题，看他们是否真的获得了最佳答案。这是价值具体定义改进的同义词。这种改进寻求持续不断地改善产品开发、接受订单和生产活动的方法，沿着走向尽善尽美之路产生扎实的结果。

一旦确定了产品，确定价值的最重要任务，就是根据如果去掉目前生产过程中所有可见的浪费后，生产某种规格和内容的产品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。

常规企业根据它们所确信的市场承受能力制定目标销售价，然后倒推出在保证适当利润的情况下可以接受的成本；而且它们每开始开发一种新产品时都要这样做。

那么精益企业如何做的？

精益企业关注目前常规企业向客户提供的产品特性和定价的一揽子情况，然后算一下在应用精益方法的情况下，可以减少多少成本。

由于这个目标肯定远远低于竞争者所能承受的成本，精益企业可以有以下选择：

降价（增加销售量和利用闲置资源的另外一种途径）；

增加产品的特性或内容（这也可以导致增加销售）；

对实物产品增加服务项目，以创造额外价值（和就业机会）；

扩大销售网和服务网（也会增加销售，尽管会有一段滞后时间）；

或者用利润来支持新的产品（这种做法从长期看会增加销售）。

02 价值流

价值流是使一件特定产品（不论是一件商品、一项服务，或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键管理任务时所必需的一组特定活动。

这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。确定每件产品的全部价值流，虽然企业很少注意到这一步，但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

成为精益标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者们时，有一种自然松懈的趋势；而采用批量生产方式的生产者发现他们的业绩很差时，要确切了解原因，常常需经历一段非常痛苦的过程。当真正重要的差别在于组织难以察觉的创造价值的各种活动时，他们却很容易被那些易于计量或者无法模仿的差别，如要素成本、规模或者“文化”所迷惑。

对于今天的精益企业建议很简单：和你的竞争者去竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说，这是一个可以指出基本方向的绝对标准，而不是相对标准。然而要使这种建议发挥作用，你必须掌握消灭浪费的关键技术。这一切始于流动。

03 流动

对于新建的企业来说，甚至让大多数管理者看到和抓住价值的流动都是很难的事。然后，就算管理者开始看到了流动，他们也还必须克服很多实际问题，才能充分推广和支持流动。

那么如何使价值流动起来尼？

一旦定义了价值并确定了整个价值流，

第一步，是专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身，从开始到完成都绝不让它脱离你的视线：

第二步，可以保证第一步能够实现，是打破工种、职务、职能（通常由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业；

第三步，是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。

在常规不连续的产品制造中，最容易看到流动思想，那里也是流动技术的先驱。然而，一旦管理者学会看懂流动技术，就有可能把流动用于任意活动；而且在所有情况下流动原理都相同：专注于具体服务或产品的价值流管理；用创造精益企业来消灭组织间的障碍；重新安排和选用适当规模的工装；还要用全部精益技术，使价值实现连续流。

任何组织都可以在任意活动中引进流动。然而，假如一个组织只把精益技术用于使无人想要的商品流动得更快的话，那么除了产生浪费以外，不会有任何结果。

你怎么能肯定你能在人们真正需要的时候提供人们需要的服务和商品呢？你又怎么能在整个价值流的所有部分不能纳入处于一个房间里的连续流的生产单元时，把它们都联系到一起呢？下一步你需要学的是如何拉动。

04 拉动

“拉动”一词最简单的意思是，在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或者提供服务；但是要真正按这个规则办事，则要复杂一些了。

理解拉动思想的逻辑和挑战的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至把合意的产品交给客户所需要的各个步骤。

在精确的定义了价值、识别出具体产品价值流每一步骤的必要后，引进流动，再让最终客户从其源头拉动价值，精益思想的大部分潜力是无法实现的，所以我们将用尽善尽美来完善。

05 尽善尽美

事实上，每个企业都要用两种办法来追求尽善尽美。价值流里的每个步骤都可以单独被改善并取得良好效果；而且也不必担心要用投资去改善一个不久就要被整个取代的活动。

首先，为了在头脑中形成尽善尽美的概念，价值流的管理者们需要应用4个精益原则：定义价值、识别价值流、流动和拉动。

然后，价值流的管理者需要应用策略部署发布法决定首先进攻哪一种浪费。然而，把企业和价值流从批量生产的世界中解脱出来的催化力量通常还是要由外来人运用。这些外来人可以打破所有传统的清规戒律，通常是在企业陷入重大危机的时候。我们把这些外来人称为变革代理人。

再者，在企业的发展道路上由于缺少想象力最后导致了失败，我们看到一些企业开始的时候很有想象力，付出了很大的精力，期望也很高，但进展却很少。

因为它们从千百个方向去追求尽善尽美，分散了精力，而在任何一条路上又都没有下气力一直走下去。而需要做的却是：形成一个理想，选择；两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。这并不是说，那些事永远不会去做，而只是要按通常的原则去做，一次做一件事，并且要持续的干，直到能做到使改善活动与同样的人力相适应，就像在设计、接单和生产的各种活动中那样。

关键是需要策略部署发布法这个最后的精益技术。最高管理层要在将批量生产方式转换为精益生产方式的几个简单目标上取得一致意见；要选择几个项目来达到这些目标；要指派人员和资源来完成这些项目；

最后确立需要达到的一个数字化的准时准点改善目标。只有沿价值流的每个人都相信这一新系统能公平地对待大家，也能最大限度地解决人们的难题时，精益系统才能兴旺；因此只有慷慨的专横者才能成功。